2021年注册会计师公司战略与风险管理押题考点.doc

TIME \@ yyyy年M月d日 2020年5月14日 2021年注册会计师公司战略与风险管理押题考点 专题一 外部产业环境分析 一、产品生命周期各阶段特点和竞争战略 引入期：1、消费者数量少；产品质量不稳定；销量少，成本营销费用高，利 润较低；竞争对手少。 2、战略目标是扩大市场份额，争取成为领头羊。 3、战略路径是投资于研发，提升产品质量。　　成长久：1、消费者数量增加，效仿购置；产品出现差异；销量上升，单位成本费用降低，利润改善；竞争日趋猛烈。 2、战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期到来。 3、战略路径是市场营销。　　成熟期：1、消费者反复购置；产品趋于标准化；市场巨大，基础饱和；竞争最猛烈，价格、利润下降。 2、战略目标是巩固市场份额、提升投资酬劳率。 3、战略路径是提升效率，降低成本。　　衰退期：1、消费者大多有见识，对性价比要求高；产品差异小，为降低成本，产品质量可能出现问题；价格、毛利全部很低，产能严重过剩，仅大批量生产并有自己销售渠道企业有竞争力；有些竞争者退出市场。 2、战略目标是防御，获取最终现金流。 3、战略路径是控制成本，维持正现金流量。假如缺乏成本控制优势，应采取退却战略，尽早退出。 产业五种竞争力：1.潜在新进入者威胁；2.现有竞争者竞争强度； 3.供给商议价能力； 4.购置商议价能力； 5.替换品威胁 1、潜在新进入者威胁大小取决于进入障碍。 结构性障碍 1）规模经济（Economies of scale） 2）现有企业对关键资源控制（对资金、专利、原材料供给、分销渠道控制） 3）现有企业市场优势（品牌优势、政府政策） 行为性障碍 限制进入定价 进入对方领域 供给商、购置者议价能力取决于 1买方或卖方 集中程度或业务量大小 购置者集中度高，业务量大，议价能力强 供给者集中度高，议价能力强 2产品差异化和资产专用性程度 a供给者产品存在差异化，议价能力强 b供给者产品是标准化产品，议价能力弱 c供给者产品高度专用化，议价能力强 3纵向一体化程度 购置者有后向一体化现实威胁，议价能力强 供给者有前向一体化现实威胁，议价能力强 4信息掌握程度 购置者掌握需求、市场价格、供给者成本等，议价能力强 供给者掌握需求、市场价格、购置者转换成本（即从一个供给者转换到另一供给者成本），议价能力强 3.现有竞争者竞争强度 产业内现有企业竞争影响原因 1产业发展缓慢 2产业内有众多或势均力敌竞争对手 3 产业内有过剩生产能力 4产业进入障碍低而退出障碍高 5用户认为全部商品全部是同质 专题二 内部业务组合分析 波士顿矩阵：横坐标为本企业相对市场份额，纵坐标为市场增加率。 （1）高增加——强竞争地位“明星”业务 　　1可取得较多利润和营业现金流入，但需大量投资。　　2采取战略：发展。扩大规模，提升市场拥有率。　　3管理组织：适合事业部形式，由对生产技术、销售两方面全部很内行人负责。 （2）高增加——弱竞争地位“问题”业务 　　1需大量投资，但产生资金极少 2采取战略：收割或放弃。　　3管理组织：适合智囊团或项目组织形式，由有计划能力、敢冒险、有才能人负责 低增加——强竞争地位“现金牛”业务。　　1本身不需投资，能为企业提供大量资金　　 2采取战略：收割或保持。　　3管理组织：适合事业部形式，经营者最好是市场营销型。 （4）低增加——弱竞争地位“瘦狗”业务。　　1市场竞争猛烈，利润很低，不能为企业提供资金。　　2采取战略：收割或放弃。 3管理组织：和其它事业部合并，统一管理。 第I类企业有内部优势、外部机会，应采取增加型战略，如开发市场、增加产量。第Ⅱ类企业有内部劣势、外部机会，应采取扭转型战略，利用环境带来机会消除劣势。第Ⅲ类企业有内部劣势、外部威胁，应采取防御型战略，调整业务，消除劣势、避开威胁。第Ⅳ类企业有内部优势、外部威胁，应采取多元化战略，利用本身优势，在多元化经营上寻求机会。 专题三 总体战略类型 一、发展战略 　　1.一体化战略：是企业对有优势和增加潜力业务，沿经营链条纵向或横向扩大深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。 纵向一体化战略