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写给科学管理一封情书---观影有感 《写给科学管理的一封情书》 各位同事，大家好！ 2015 年即将收官，国际装备各方面工作进展顺利，亮点很多。其中整体经营质量显著提高，利润总额在去年进入亿元俱乐部的基础上又有大幅提升；海外项目签约和执行工作进展不错，基本完成整体预计目标；管理提升工作进展顺利，进一步规范了决策议事流程，梳理了公司流程和制度，优化了信息化系统；公司也持续开展降本增效工作，严格控制采购分包成本，大幅节约各种费用；围绕创新捷报频传，智慧工业一年内完成从概念规划、项目立项、公司注册等多个里程碑工作节点；党工团活动丰富多彩，与经营工作相得益彰，并以自查自纠为契机进一步梳理了公司内部的治理。 今天想重点和大家交流一下科学管理这个命题。前几天看了看《火星救援》这部片子，深受感触。救援马特.达蒙也是一个复杂的项目，过程中有各种工作节点、风险节点，有现场经理，有项目经理，有项目支持团队，整个项目的实施也得兼顾进度、质量、安全，虽然成本不在整个项目的考量范围之内。NASA 和植物学家马特硬是把一个看似不能完成的任务通过逻辑的推理、科学的演算、严密的节点搭接、出彩的冒险给完成了。贯穿全片的是千方百计的赶进度、各 项目参与方出色的责任心以及科学的项目管理。联想到装备公司过往和现在在执行的各种项目，但凡能称得上成功的项目，，项目管理团队有着高度责任心, 项目管理安排科学合理, 进度在里程碑计划之内。 装备公司在拆分出智慧工业这个平台的业务以后，将专注在水泥工程、机电房屋工程、轻机工程以及其他业务上，这个战略的调整就更需要我们全体干部和员工积极的心态去面对和适应，装备公司以后要执行的大小项目会越来越多，所以我们要更好的反思如何“做一个，做好一个”、“做一个、盈利一个”，也更需要我们用科学的项目管理来做好每个项目。我想围绕科学的项目管理提那么几点要求，请大家思考： 1） 做好合同签约工作。从现在经验来看，但凡合同条款、技术指标没出大的差错的合同，执行起来就较为顺畅。相反，有些合同付款谈的不好，有些合同清关物流责任不明确，有些合同技术指标偏离实际，有些合同业主的权利和责任完全不对等。。。这些都给我们项目的执行带来了太多的挑战和困难，直接损失的是成本和工期。所以我想不论是 EP 还是 EPC 合同，也不论是哪个事业部的合同，以后合同的签署要严格论证，充分论证，避免拍脑袋，要经过法务审核，要经过技术审核，要经过成本审核，这些都是充分必要条件，没有经过这些审核的合同我们装备宁可 不做，要用宁缺毋滥的心态，这点请各个事业部的分管领导和商务团队要坚决执行和落实。 2） 做好项目策划工作。签完合同后，要围绕项目的开展进行策划工作。从设计、采购、分包、项目管理团队等各个维度进行充分的探讨，推演，拿出项目可行报告、管理计划、实施计划、HSE 管理计划等。项目的策划一次完不成，可以两次、三次甚至更多次数，将项目的大大小小环节进行充分探讨，科学策划，这个工作装备以前做的不够，以后项目执行前都应该有这个环节。尤其是要高度重视设计先行、设计优化，从设计上省钱，从设计上省工期。围绕项目团队的选择上要选择有能力的，有激情的、有学习意愿的、有责任心的干部，要避免两种干部，一种是倒空型干部，天天夸夸其谈，天下老子第一，干不了实事，工作任务到他手上如石沉大海，没有任何反馈；一种是树木型干部，只见树木不见森林，没有大局观，没有整体概念，只站在自己角度看问题。 3） 做好项目执行工作。工期是整个项目最重要的成本，直接关系到项目的盈利水平，在质量和安全的前提下一定要严控工期。要加大对项目成本、工期、质量和安全各相关重要工作节点的系统管控，要强制从上至下推动装备公司项目管理系统的使用、运用，这个系统的完善和优化以及使用将是我们在 2016 年的一个重要管理工作。在公司月度经 营分析会的基础上，各个事业部要推动项目的对标会，各个事业部结合自身业务特点和业务执行周期，提炼项目的 KPI 指标，定期召开项目对标会，通过对标会公司进一步发现问题、分析问题并找到解决问题的方法。各级领导要加大在一线工作的力度，和项目真正在一起，重点协调项目所需要的资源，急项目之所急。公司积极探索分包体系和分包方法的改革和调整，拿出更能契合装备发展的分包解决方案。 4） 做好项目总结工作。每个项目执行完毕后要及时总结、及时结算，避免拖拉。企管部要组织一年一度的项目总结会议，针对不同项目执行过程中出现的经验、教训、风险等进行交流和分享，成功的要在各个项目现场推广，失败的要剖析原因。公司与项目的经营责任书将进一步完善，整体思路是缩小业务考核单元，针对项目的执行好坏进行严格的考核，奖励和追责