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“大智移云”背景下D公司的现代成本管理创新之路 【摘 要】 随着科学技术与互联网的发展，市场经济环境的竞争越来越激烈，传统的成本管理局限于生产环节，缺乏整体的思想，不再适应现在的企业管理要求，各个行业各个企业为了获取竞争优势地位，需要对其成本管理进行改革。D公司作为我国制造行业的领军龙头企业，分析其成本控制模式具有十分 重要的现实意义。通过分析得出结论：要依托“大智移云”的先进技术进行价值链升级，并优化企业内部、外部价值链，获取成本优势，增强企业竞争力。 一、公司基本情况简介 1968年，D公司在中国广东最初创立某产品生产组，1980年正式进入家电行业，1981年 D公司品牌注册成功，现阶段其在全球拥有上百家子公司、多个海外分支机构和战略业务单位。D公司为全球领先机器人智能自动化公司最主要股东。同时，公司在国内除了总部顺德以外，在武汉、芜湖、合肥、中山有14个生产基地以及海外的越南、白俄罗斯等六个国家设立了国家级生产基地。在中国500强榜单中，D公司位于前50，在家电行业中依然位于比较领先的地位。其主要经营业务是以小家电为中心的电器业务，空调业务，智能供应链业务等，主要产品有厨房家电，洗衣机，冰箱，家用空调，供暖系统以及用自动化系统业务服务平台等。 二、D公司传统成本管理 （一）在采购环节成本无法控制 钢材、铜料是D公司的主要原材料，为控制采购成本，D公司下设了一个集团采购中心有限公司，但效果甚微。所以企业必须要从整体出发，与供应商保持长期合作，形成互惠互利的战略联盟关系，降低供应商议价水平，从而降低采购成本。当下，家用空调的盈利模式正向市场化方向转变，消费者对个性化产品的需求日益增長，需要将原有的采购方式多元化、小额化，而这恰好就是D公司目前的采购管理缺陷。 （二）在物流环节成本无法控制 对于库存商品来说，企业在利用传统管理方法时，由于大量数据无法统一，无法准确得知企业应储备多少库存，生活家电的事业部不能具体得知企业应该备好多少货，上报的生产计划也不够准确。一般只能靠着早期订单将存货压在库房中，浪费了仓储资源，提高了仓储成本。从开始，由于原材料市场环境变化，家用空调成本变动幅度较大并出现了几次明显的波动，这直接关系到企业的成本和利润，给企业的成本控制增加了困难，使原材料存在价值缩水的可能，若D 公司未能合理控制库存量，就会增加企业成本。 （三）急需完善企业创新机制，提高核心技术水平 D公司原本形成的多层级创新体系没有制定部门之间技术创新合作的相关制度，没有留住核心专业人才，没有保证项目人员的合理调拨，不利于公司进一步完善创新机制。虽然D公司被认定为“国家级知识产权示范企业”，但专利申请总量仍远远低于国外知名企业，尤其在设计性、前瞻性、技术性等方面与国际水平相差甚远。即使是它所谓的核心技术也大多是在与外企合作过程中引入的。这种方式在发展初期有利于企业抢占市场份额，但不利于长远发展。 三、“大智移云”背景下D公司的成本管理创新 （一）研发支出优化 D公司坚持“需求导向、兼顾效率、长短结合”的战略，更加关注研发投入对技术创新的影响。公司为了保持长期竞争优势，以用户为中心，在提升产品品质、优化制造流程等方面加大了研发投入的力度，始终坚持围绕用户进行产品力的升级提升，每年以营业收入乘以 0.3 的系数，进行新型技术的研发投入。设立了自己的研究院与科创中心，引进更多核心技术人才，从而突破各关键技术的难关。 （二）采购成本优化 对于目前的空调行业来说，市场已经相对成熟，主要体现为规模化竞争。产品价格已经不是唯一比较标准，企业相对更加注重与上下游公司的合作，销售途径、资金流转、人力资源等因素都成为新的比较依据。 D公司通过信息联网共享，在通过流水线生产过程中，所需要的物料元件等生产要素按生产需求的数量和时间准确无误地送到生产线旁边。建立了线边仓，即将所需要的材料提前 2-3个小时直接从厂商送到产线旁边的区域，以便在生产时及时取用。线边仓的设置将仓库到产线的作业取消，节约搬运成本。比如体积较大的泡沫，成本低的包装物，可放置在线边仓。减少甚至删除不增值作业，使生产各环节控制在同一生产节拍上，以实现价值链上的成本优化。 （三）物流环节成本优化 在物流环节，自起，D公司开始在集团范围内推广基于互联网大数据及以大物流平台为支撑的“T+3”新型产销模式。 T+3模式，是指企业订单流程分为把营销分为4个周期（T）即客户下单、物料准备、成品制造和物流发运。透过全产业链优势，并且优化制造流程，升级制造工艺和设备，做到产供销联动，极大的压缩供货周期降低了仓储库存，加快了周转能力并提升了市场竞争力，推动了D公司全