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数字化转型的四点关键 李冰权 在每一阶段，CEO们都有大量工作要做，从建立新的行为模式，到变革公司文化推动新战略的执行。设立远大目标，明确公司应该朝哪个方向发展。没有什么决策比选对方向更为重要。虽然做这样的决策异常艰巨，但大多数老牌企业都别无选择，因为威胁其长期发展的颠覆性因素就在眼前了。 数据与分析加上认真甄选的思维框架，提供了有用的决策架构。作为第一步，建议依据这些经济分析框架、供求关系对市场和企业进行通盘的审核。分析的动态和前瞻性非常重要，前提是理解数字技术带来的变化。 几乎我们所见到的每一个重要的数字化创新，目前为止皆基于连接和运用数据，通过改变消费者体验或重塑产品和服务来提供全新的消费者互动方式。这是思考创新可能性的很好的基础。传统企业也可以借鉴数字化创新者在行业内外的做法来激活思路。 为数字化转型制定计划，包含部分的内容。 h .谁来领导转型 CEO不能把企业数字化转型的任务委派给他人，必须亲自负责。有些CEO如Quicken Loans的联合创始人丹尼尔·吉尔伯特（Daniel Gilbert），担当起了企业数字转型的公众代言人。吉尔伯特是该公司“加速火箭抵押倡议”的主要布道者，视该计划为“抵押贷款行业的iPhone时刻”。 然而，单凭CEO一己之力是不够的。CEO就像乐队指挥，负责制定愿景和前进方向。日复一日的推动则需要高管层的集体努力。这样，CEO要做的关键决策之一就是选择能干又易于合作的乐队成员。 择人标准中自然要包括数字化知识和技能。所以CEO们常常倾向于设立首席数字官（CDO）。对于很多公司而言，任命CDO确实是正确的一步棋，但不是全部。 这个决策需要扩展到建立一个团队来推动变革。数字化对业务的影响几乎包括每一个方面，要求组织高度协调，所以转型领导小组必须包括各职能部门的高管。远见卓识和鼓舞人心的领袖人才固然重要，但团队中也必須包括那些深入了解业务的德高望重者，以及变革管理方面的专家。此外，CEO还应选择能够代表和传播数字文化关键价值——以客户为中心、合作思维和容忍风险的领导者。 这个领导团队不需要很大规模。事实上，只要其成员和与他们合作的人员具备必要的技能，它可以很小。例如，星巴克CEO霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）让CIO和CDO领导了一项长达数十年的数字化转型工作，紧密结合公司的客户忠诚计划，推动移动支付在北美门店的普遍应用。 h .如何把愿景“兜售”给关键利益相关者 任何改变都需要积极沟通愿景和充分解释原因。因此，首席执行官不仅要决定说什么，还要决定怎么说、说多久。 一种方法是将变革计划视为一种产品来打造其品牌。当Angela Ahrendts接任Burberry的CEO时，她发动了一场大胆的“风衣艺术展”（Art of the Trench）运动，积极推动数字化转型，释放出野心勃勃和重振组织的信号。年初，ING集团CEO拉尔夫·哈姆斯（Ralph Hamers）宣布了该公司的愿景，称之为“向前思考，即刻行动”。其目标是通过更快的创新和更好地利用分析工具来提供差异化的客户体验。年末，哈姆斯进一步提出了“加速向前思考”，聚焦于手机银行领域。 决定何时沟通和向谁沟通至关重要。CEO首先应该着重于赢得公司内外的舆论影响者，然后将其转变为自己发声。同时应采取运动式思维。这意味着以稳定的节奏、利用一切形式和渠道发出清晰果断的声音。这是一个影响力计划，所以需要为每个受众，从员工到董事会到股东提供定制化的信息。通过与所有关键利益相关者的良好沟通，一个大胆、长期的方向，将在转型启动之后，成为重要的压力平衡器，帮助实现短期财务目标。 h .如何在数字生态系统对公司进行定位 一旦能够利用生态系统中相对便宜和充足的资源——从技术到平台再到供应商，新公司就可对老牌企业形成挑战。这对具有破坏力的新企业而言是一个福音，但同样也可以为老牌企业所用。 CEO们需要找出，生态系统中有哪些能力、技能和技术可以用于补充和支持自己的战略目标。在多大程度上依赖这些关系以及如何建构他们，也是至关重要的决策。CEO因此需要清晰意识到如何保护企业最重要的资产，如客户关系和数据。 德国领先书店Thalia的CEO Michael Busch在发行电子书之前，系统地评估了整个供应链。他建立起一个与图书供应商的网络联盟，并和德国电信合作，后者为其提供技术和数字化主要构架。他没有做出任何有可能将自己和顾客分开的举措，而是将顾客视为公司的核心价值。 h .如何在转型过程中进行决策 无论转型的计划设计得多完美，都会出现意外和不可预知的情况。为应对这一事实，CEO和高层团队需