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提高不确定条件下的决策水平 作者Lowe I I Bryan,麦肯锡纽约分公司资深董事 2009年12月 企业无法预见未来，但可以打造能够经受任何未来考验的组织。 2008年的经济震荡以及继之而来的大衰退，并不仅仅只是给全球经 济的走向带来了极大的不确定性。它们还使许多企业领导人开始对自己 预见未来的能力，产生怀疑，不敢再采取犬胆的举动。 我们似乎并不是不了解，如何在不确定的条件下制定良好的决策。 美国军方在20世纪50年代就开发出了情境规划和战争模拟系统。从20 世纪60年代起，针对MBA学员的教学材料中就纳入了一套高级定量技 术，包括决策树和基于概率的净现值(NPV)计算。在当今经济大幅波动 的环境下，这些决策方法具有极高的价值，许多运转良好的企业，多年 来一直在运用这些方法开展企业活动，比如制定资本预算等。 关键问题在于，单纯依靠这些方法所得出的细致分析，并不足以应 对不确定性，而且并非所有适用这些方法的业务决策都采用了这些方 法。此外，在极不确定的环境中，对决策时机的把握也变得更加重要。 阅读说明：本资讯，特别提供国内大中型公司及其子公司、分公司、事业部的高阶主管和部门领导人 使用。所引资料，均优选自全球权威、公开出版物。如果您对本资讯内容有意见，请拨冗与我们联 系；或者让我们了解，您对经管资讯方面的其它关注点，我们将为您提供个性化附加服务。 请致电客服部 010或 HYPERLINK "mailto:service@"service@ 这意味着，一旦迷雾渐散而可以有所行动，企业就必须果断出击，而不 能等待局势对每个人（包括竞争对手）都变得彻底明朗。 在过去一年左右的时间里，一些进步型战略家逐渐放下自己能够对 未来做出合理假设的自我标榜，开始进行一些高尚的实验，比如，采用 更短的财务规划周期等。但我认为，只有组织找出一条途径，使高层领 导（比如排在前150位的经理）以一种全新的方式进行协作，才能实现 真正意义的动态管理，否则，对大多数组织而言，动态管理仍只是海市 蜃楼。这些领导者所具备的知识、技能和经验，使他们比其他任何人都 更能够在时机恰当时做出果断的决策。此外，这类高管所处的地位使他 们更便于为组织打造必要的能力，以便及早发现重大问题，从而有更长 的准备时间来收集信息，进行必要的分析，讨论决策的可能后果。 当然，不同企业打造这些能力的具体方式会千差万别。运转良好的 组织，尤其是那些习惯于采用阶段-关卡投资方法，来进行石油勘探、风 险资本投资和新产品开发等活动的组织，可能会发现，转变到更加动态 的管理风格，需要对运营方法进行一些幅度相对较小、但综合作用显著 的调整。其他企业可能会发现，需要进行一系列大幅度的变革，包括转 变按日历做预算和规划的僵化模式。与前者相比，后一种转型会更加痛 苦。本文旨在探讨一些核心原则，以期对这两类企业提供帮助，使得时 间的流逝对他们更为有利，而不会成为令他们头疼的问题。 □重点放在核心角色上 每艘轮船都有一名目标专一的船长。在大型、复杂的现代企业中, 这类“船长”即使没有数百名，也可能会有几十名之多。如何协调这些 核心领导者，使他们能够引领企业应对不断变化的环境，已成为大多数 组织面临的一项重大战。 需要采取的第一项基本举措就是，确定担任这些核心角色的人员。 有些企业可能只有少数几个核心角色，有些企业的核心角色可能会多达 20个、150个，甚至更多。一方面，核心角色越少，就越容易加强互动 与合作，从而能更有效地制定出关键决策。另一方面，企业又必须设置 足够量的核心角色，才能使整个决策层有效利用企业员工所掌握的知 识，以及企业自身与其他组织的关系。核心角色的设置不可能面面俱 到，十全十美，但一旦您频频得出结论，认为“少了 X人的视角，有关 问题的一切行动都是盲目的”，那么，很可能是您的核心角色设置得太 少了。 在不确定条件下进行决策，往往需要整个企业中的多名人员开展细 致的讨论，因此需要设立相应的流程和方案来确定如何提出问题、如何 分析问题，以及如何做出决策。您还需要明确每位经理的职责，这样在 讨论和决策结束后，这些经理才会全力以赴，确保决策得到成功执行。 我希望找出一种放之四海皆准的方案，使那些担任核心角色的睿智 型人才（他们习惯于通过层级体系来制定决策）与同事有效协作，共同 引领企业发展。但事实上，适用于某一组织和某一群人的方案，可能并 不适用于其他的组织和团队。在向更加动态的管理模式转变的过程中， 企业高层的特权以及高层间的权力关系将随之进行调整，因此，企业能 否轻松实现转型，在很大程度上取决于企业的组织、文化和政治规范。 一个组织的等级制度越森严、协作程度越低下，所面临的挑战就越大。 对此，我最多只能提供一些笼统的建议，以帮助担任核心角色的人员通 过全新的方