第10章　组织结构与设计.ppt

国内外经典教材名师讲堂 罗宾斯《管理学》（第9版） 第10章　组织结构与设计 主讲教师：柯江林 　　　　　　　　10.1　本章要点　　 ■组织结构的定义　　 ■组织设计决策　　 ■常见的组织设计 第10章　组织结构与设计 　　　　　10.2　重难点导学　　一、组织结构的定义　　1．组织及组织结构　　（1）组织及其目的　　①概念　　组织（organizing）工作是指工作任务进行安排以达成组织目标的过程。组织过程非常重要，而且服务于多重目的。 组织（organizatin）　 企业的组织就是为了实现企业的战略目标，以企业的价值链和主导业务流程，通过职能分解，建立各部门的协调关系，使承担各种责、权角色的人员有机结合起来的团体。 （正式组织/非正式组织） 组织（organizing）的目的　　a.将任务划分为可由各个职位和部门完成 的工作；　　b.将工作职责分派给各个职位；　　c.协调组织的多项任务；　　d.将若干职位组合为部门；　　e.设定个人、群体及部门之间的关系；　　f.建立起正式的职权线；　　g.分配及调度组织的资源。 　　（2）组织结构　　组织结构，是指组织内部对工作的正式安排。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。①复杂化是指组织的分化程度；②正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；③集权化是指组织决策制定权力的分布。　　组织设计，是指管理人员在设立或变革组织结构时，所做的一系列工作。主要包括六个方面的要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化程度。 　　2．工作专门化　　工作专门化（work specialization，又译工作专业化），描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质就是进行劳动分工，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的人来完成，各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 　　（1）传统的观点　　20世纪上半叶，管理者将工作专门化视为提高生产率的一个不尽的源泉。在过去一段时间内，专门化没得到普遍推广，推行这一做法会促使员工生产率显著提高。但到了60年代，在一些工作中出现了这样一个转折点，由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。 　　（2）今天的观点　　当今绝大多数管理人员认识到，工作专门化虽然是一个重要的组织方式，但不是一个能无止境地提高生产率的办法。他们在看到工作专门化能为某些类型的工作带来经济性的同时也认识到，过度专门化会导致问题的产生。 　　 小型案例　　 韦斯特在日记中写道：“每天都是做同样的事情，当旅客座椅从生产线上下来之后，把它们放进车内，用4个螺栓把它们固定在车身上，然后用电扳手把螺丝拧紧。就这样，一个小时30辆汽车、120个螺栓，一天8个小时。我并不在乎他们一小时付给我的那18美元，这不是我下半辈子的生活方式，再干我就变成疯子了。现在我在一家印刷厂工作，一小时不到12美元。但我觉得工作很有趣，它具有挑战性。现在每天早晨，我都渴望尽快去上班。” 　　 工作专门化的转变　　 工作的范围扩展：工作扩大化（enlargement) 工作的深度扩展：工作丰富化（enrichment） 　　3．部门化　　部门化（departmentation），是指将若干职位组合在一起的依据和方式。每个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。　　（1）五种部门化的方式　　①职能部门化　　指依据所履行的职能来组合工作，如在工厂经理下设工程经理、财务经理、制造经理、人力资源经理和采购经理等。 　　②地区部门化　　指按照地理区域进行工作的组合，如将仅在本国内运营的组织划分为南部、中西部、西北部等，全球化的企业可能分设美国、加拿大、欧洲、亚太地区等。　　③产品部门化　　指依据产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖之下，该主管人员不仅是所分管产品线的专家，而且对所开展的一切活动负责。 　　④过程部门化　　指依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。例如，一家发电厂的生产流程会经过燃煤输送、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力输出、电力配送等几个主要过程。　　⑤顾客部门化　　指依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，只有相应的专家才能更好地予以满足。例如在市场部经理下面设置零售商部、批发商部和法人团体部。 　　（2）今天的观点　　当今，顾客部门化和跨职