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号称“干掉CEO”的合弄制到底是什么 合弄制是目前世界上最前沿的管理理念、最新的管理模式，英译为Holacracy。2007年这个概念被软件工程师Brian Robertson提出来，2009年开始被个别企业采用。时至今日，不少硅谷优秀初创公司的创始人已经开始结合本公司的情况，进行合弄制改革。 合弄制从之前的默默无名，到现在炙手可热，与亚马逊旗下的鞋类电商Zappos有关。Zappos是目前为止全面实行合弄制管理模式的规模最大的公司。CNN采访Zappos CEO谢家华，谢家华问了记者一个问题：“为什么城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力提升15%；然而企业员工的创新力或生产力会随着企业规模的增大而降低？”因为城市中人和商业都是自主导向的，一个自由职业者要做什么，一个企业要卖什么，都是自己结合市场情况，不受别人过多的干涉，独立思考得出结论。思维不僵化的自由个体越多，思维火花碰撞的可能性就越高，创新能力当然越强。企业规模越大，业务模式越成熟，一定追求企业平稳运营。创新最大的问题是要承担风险。大公司同时运营着成熟业务与创新业务，与成熟业务相比，创新业务在短时间内不能取得较大收益。企业为了追逐经济利益，最后很有可能放弃创新业务，将资源给那些成熟业务，创新力越低。“合弄制”推行就是针对此问题的大胆尝试。 “合弄制”到底是什么？ 合弄制是借鉴了Arthur Koestler的思想：“自然界的东西大多是由‘合弄结构’层层嵌套组成的，比如人体、器官、组织、细胞等，每个合弄结构中有‘合弄’，合弄是独立自主的个体，但是它们又为了所在合弄结构的功用而互相协作。”合弄制是一种新型的组织结构与管理思想，在此模式下，取消公司部门制度，工作按照功能划分，建立一个个工作小组（在合弄制中又被称为“圈子”）。公司员工每个人通过对自己能力的定位进入数个“圈子”，以发挥自己的长处来完成工作任务，提高公司效率。 合弄制的运行机制 这里有两种机制。 第一个机制是“管治会议”。 公司通过管治委员会开管治会议，综合考虑公司战略、公司文化、公司发展情况等因素，将工作划分成一个个具体的职能，成立一个个工作“圈子”。同时决定每个圈子中需要的“角色”，并定义每个角色的岗位职责。另外，如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的管治会议上提出，管治委员会委员通过协调、沟通，最后做出仲裁。 第二个机制是“圈子”。 “圈子”由管治委员会划分。每个圈子有一个“链长”，链长对自己的工作没有决定权，他唯一的权力是人事任免权。他综合考虑个人与岗位角色的匹配程度，邀请员工进入他的圈子。链长可以在全公司范围内邀请任何员工加入他的圈子，即便是公司的CEO也不例外。“没有任何人可以命令你干什么，你根据自己的角色和权力自己决定干什么”，但是如果不能胜任角色，影响圈子工作效率，链长有权请员工离开。 每个圈子还可以由圈内的管治委员会讨论是否有需要在圈子中再成立“子圈”。还会由委员会制定每个子圈的功用和子圈中的角色，并由上层圈子链长指定下层子圈链长。子圈中还可以存在更小范围的子圈，如此层层包含，就如同人体内存在器官、器官有分为无数小组织、组织内含有细胞一般。 合弄制的一个妙处在实现了理论上的平等，避免了官僚主义，充分发挥员工潜在价值。由于合弄制的特殊性质，每个人可以同时拥有多个不同的角色，你可以是某个圈子的链长，又同时是某几个圈子的普通角色。这就出现一个非常奇怪而有趣现象：一个人可以成为另一个人的上级，同时也是这个人的下级。互为上下级关系避免了领导给员工“穿小鞋”的情况，保证员工之间处于平等地位。 为什么选择合弄制？ 在推行合弄制的创始人们看来，解决大公司问题的出路所在就是效法城市，卸除员工思维上与行动上的枷锁，让他们能够自主管理，自由发挥，为思维火花的摩擦创造有利条件，提高企业创新能力，促使组织变得更加灵活、更具效率。 动态分工代替静态定岗。传统公司组织结构比较固定，员工被固定在某个岗位上，每天几乎都在大量重复相同的工作，只了解本部门或本行业的工作情况，思维近乎僵化，缺少创新。在合弄制下，工作职责比较固定，员工在不同的“圈子”中工作，拥有多重角色，接触到不同的工作业务，更全面地了解公司业务流程，员工借鉴某一“圈子”中的工作知识或经验，触类旁通，举一反三，解决另一“圈子”业务问题，提出改进方法。 分配权利代替领导授权。在合弄制的框架下，企业领导者或CEO 要放弃自己的决定权，真正地将权力分配给员工。决策不再是从上至下，而是由圈内员工自己讨论拍板。规避了层级制结构中员工的想法或工作行为需要得到上层领导的认可或批准才能开展的问题，避免了传统管理模式中，领导畏惧员工锋芒毕露，能力超过自己而打压员工的不好现象，提高了公司对市场的反应速度和工作效率。 存在问题 从合弄制的特点和运作