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订做你的成功策略 正在思考你的未来策略？直接套用教科书或其它公司的策略，并没有办法确保策略成功。这里提出四大要素，帮助你拟出一套适合自己的成功策略。 资料来源 : EMBA电子报 ----------------------------------------------------------- 美国两大零售业巨子凯玛超市（Kmart）与华玛百货（Wal-Mart），以不同的策略抢攻市场。凯玛的策略性假设为：提升商品品质和商店气氛，市场占有率将会增加；华玛的策略性假设则是：全面调降商品价格，市场占有率会增加。十年来，这两种假设的胜负已分，华玛不断从凯玛手中抢走客人。 这两种假设都有道理，结果却是恰恰相反。究竟什么样的策略能够成功？知名的企管顾问邓迪克（Evan M. Dudik）在「策略复兴」（Strategic Renaissance）一书中指出，由于每家公司的情况不同，并无可以套用在所有公司的策略公式。在制定策略时，企业必须掌握四大关键：找出对企业有利的策略性假设、检视假设、找出本身与对手的优缺点，以及善用互补性。此外，企业必须创新，运用和别人不同的策略，主动创造与开发机会。当然，能够有效执行策略，更是成功的临门一脚。 放诸四海皆准的成功策略？ 管理书籍中的范例实务，无法硬套在每一家公司上。许多探讨策略的书籍都采取同样的写作模式：根据若干成功企业的做法，建立一个成功策略的理论架构，然后不断地举出其它公司的实例作为左证，证明该架构是追求成功的好方法。然而经理人却无从得知，如果他们将此一公式套用在自己的公司，是否也能够像作者所描述那样，获得美好的结果。事实上，许多经理人一再地受到挫折，也一再地抱怨，为何公司实行相同的策略，却得到南辕北辙的结果？ 企业必须正视一个严肃的课题：如果某个成功理论不能应用于某些企业，其有效性就值得存疑。管理书籍中的实例是作者搜集来支持他们的论点，他们不会把不适合的实例放在书中。因此，如果可以用反证法证明一套理论是有效的，我们才可以说，该理论的确禁得起考验。 基本上，一套策略理论的架构，是建立在「一家公司对未来市场、顾客及竞争动态的预测，以及该公司若采取何种行动，这些要素会如何改变」的基础上。想要证明理论是否适用，经理人不妨多回答几次「如果…，结果…」的问题，思考什么样的情形，会产生什么样的结果。你提出的假设和结果越接近事实，将来从这个理论衍生出来的策略就越实用。 成功策略的四大要素 企业在制定策略时，邓迪克指出，应该注意以下四个要素： 一、策略性假设。在制定策略时，经理人首先应该思考攸关公司未来生死存亡的策略性假设，也就是「如果我们采用此一策略，公司会不会因此反败为胜，或是更上一层楼？」倘若答案是负面的，你可能要重新去制定一个更好的策略。 二、如果…，结果…。奇异公司宣称，将在每一个市场冲到第一或第二名，这是一种目的，而非策略。策略应该像「如果我们投入多少资源于新产品开发，便能及时推出上市，以和康柏计算机的同级产品一争高下，而且价格低三％到五％」，也就是「如果…，结果…」的形式。 三、枢纽与铁锤。枢纽是公司原已巩固的部份，可以发挥防御功能，而铁锤则是公司放置未来主力的部份，发挥的是攻击功能。公司一铁锤打下去，总希望能够奏效。不过在攻击之前，须视公司的防御枢纽是否够坚强。换句话说，你必须有把握守得住，才能考虑全力出击。例如，微软以其操作系统为防御枢纽，逐步扩张势力到其它软件领域，一一打败了莲花公司（Lotus）的电子表格应用程序及ＩＢＭ的文书软件。 四、互补原则。良好的策略应该具有全面性，例如，如果你决定产品要卖便宜些，就要想办法吸引顾客多买一点，产生互补。好市多量贩店（Costco）的商品单价很便宜，但消费者一次要买的份量比较多，即符合了互补原则。难怪该公司敢打出「我最便宜」的广告诉求。 策略的结构：枢纽与铁锤 除了防御的枢纽和攻击的铁锤外，轴承和榔头也是策略结构的重要部份。枢纽若要灵活运作，需要轴承发挥润滑作用。某大型零售连锁店运用其充裕的资金到新市场开设分店，获致可观的成绩。真正成功的关键是，该公司拥有一批经验丰富的采购老手，能根据不同地区的需求，搭配正确的商品组合。这批采购老手就是支撑该公司枢纽的轴承。 相对于轴承，榔头在铁锤里占有相同的重要性。所谓榔头，就是铁锤出力的地方。例如，过去的唱片业是由星探去发掘有潜力的新人，然后制作专辑，再砸下大把钞票作宣传和广告。这类公关活动就是以前唱片业的榔头。然而，传统的榔头已经生锈了。现在许多新人透过网络自行发迹，无需依赖唱片公司大量投资宣传。如此一来，唱片业者势必要寻求新的榔头。 对于企业的策略结构，应该做到知己知彼的程度。要拟定竞争策略，你必须找出对手的铁锤和枢纽，决定你要攻击哪一部份，以及什么时候、以什么方式攻击。例如，百视达决定要攻击其它录