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商 海 导 航 ----- 惠普经销商大学·高级课程 2000 年 11` 月 27 日 第 33 期 商业伙伴渠道设计的七种方法 --- 如何选择渠道（六） 引 言 商业伙伴渠道以多种形式存在，它们专门复杂，不像直接渠道那 样易于操纵。然而它的建立通常仍然是有价值的，因为商业伙伴能够 在相对较低的成本前提下完成销售任务，并极大的阻碍企业对新兴市 场的渗透能力，为企业赢得更多的客户。 方 法 内 容 1. 明确商业伙伴渠道 我们需要多少渠道？ 的规模 基于什么前提？ 2. 明确销售过程中商 在销售流程中什么是我们的商 业伙伴的作用 业伙伴最好的运用？ 3. 制定强有力的有吸 在与商业伙伴开展业务时，我 引力的渠道政策 们需要哪些政策？ 对商业伙伴来讲，这些政策是 公平的、有吸引力的吗？ 1 / 7 4. 建立一个强大的商 我们需要雇佣谁？ 业伙伴库 我们要去掉谁？ 5. 建立一个强大的渠 我们要提供什么样的营销支 道支持基础结构 持？ 培训？ 技术性支持或是销售支持？ 6. 评定并治理渠道性 我们如何测量商业伙伴的性能 能 和成功？ 7. 建立良好的渠道反 渠道调查 馈体系 有组织的面谈 商业伙伴高层领导委员会 构建一个商业伙伴渠道的 7 种最佳常规方法 我们现在论述构建一个商业伙伴渠道的 7 种最佳常规方法（如上 表），他们大多数被实际用于以商业伙伴为导向的优秀企业中， 这七种 方法自由组合就能形成有效地渠道进展生命周期： 首先是初始时期的两个规划步骤：明确商业伙伴范围（规模） 以及其成员商业伙伴所扮演的角色。这两个步骤包括明确渠道所需要 配置的规模大小，以及在销售过程中所承担的职责。在任何商业伙伴 渠道建立中，这两个步骤差不多上必要的。 然后是建立一个合理商业伙伴渠道的三个核心要素：强有力的 2 / 7 渠道政策、商业伙伴招募手段以及一个精心设计的渠道支持基础结构。 最后是一旦商业伙伴渠道启动并开始运作所带来的两个中心问 题：渠道性能治理及有组织的渠道治理反馈体系。性能治理是指设定 一系列性能评定指标及相应的激励机制，以确保渠道的正确行为及其 良好的性能表现。渠道反馈则相反，它是指企业从渠道猎取有关渠道 成员（即商业伙伴）的期望、需求以及对市场的见解等信息。 因此，一个拥有商业伙伴渠道的公司，其成功与否最重要的决定 因素是感受在多大程度上更多的把商业伙伴看作是自己的客户，而不 仅仅是业务上的合作者。由商业伙伴带来的销售增长专门大程度上依 靠于商业伙伴对企业的忠诚度，他们代表并维护企业品牌的愿望以及 对企业产品线的责任感等。大多数合作厂商有足够的选择空间，一旦 他们觉得其它厂商能够给他们提供更优厚的条件、更优质的产品，或 者关心他们获得更多的利润，他们就会与原合作厂商脱离关系。他们 对制造商的忠诚度及责任与制造商对他们的忠诚度及责任成正比关 系。当企业与商业伙伴合作时必须牢记这一点。 明确商业伙伴渠道的规模 3 / 7 依据市场规模配置渠道规模的一个好方法包含以下三个步骤： 明确商业伙伴所涉及市场的规模大小， 其潜在的销售总收 入。 确定每一个商业伙伴可实现的销售（或服务）收入基点。 计算渠道所需要的商业伙伴数量。 假如您不明白需要多少商业伙伴以及它们将给企业带来什么样的 结果，您就不能构建一个强大的商业伙伴渠道。因此企业首先必须明 确渠道的总体规模，即它所涉及的市场领域、在这些市场领域中可获 得的经营收入、为获得该经营收入所需要配置的渠道规模。没有这些 差不多的数据信息，渠道所起的作用是短暂而不利的。 渠道规模必须以商业伙伴业务所涉及的市场规模为基础。依据市 场规模配置渠道规模的一个好方法包含以下三个步骤： 明确商业伙伴所涉及市场的规模大小，其潜在的销售总收入。 确定每一个商业伙伴可实现的销售（或服务）收入基点。 计算渠道所需要的商业伙伴数量。 首先，商业伙伴涉及的市场，其规模大小的确定包含了将渠道所 参与经营的所有产品市场的潜在收益相累加的过程。如图 1 所示，一 个商业伙伴渠道可能在许多不同的产品市场中参与运作。通过将每一 产品市场的预期收入相累加，我们就能得到整个商业伙伴渠道的预期 总收入。 4 / 7