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中资银行竞争战略的选择及实施的研究 　　一、中外资银行两种不同竞争战略的选择 　　（一）客户中心主义战略与产品中心主义战略 　　银行业属于服务行业，它吸引客户的主要手段是提供好的服务。好的服务的标准至少有两种：对于能为其带来80％利润的20％的高端客户而言，他们需要银行象金融百货公司似地一次性地满足其所有的金融需求，甚至需要银行为其度身定做，他们也愿意为这种特别服务付出比标准化服务更高的价格；对于能为其带来20％利润的80％的普通客户而言，由于受到预算的约束，他们需要以合理的价格、较低的交易成本得到标准质量的服务。为迎合以上两种客户需求，银行的供给模式也大致形成了两种风格。 　　第一类银行为了尽可能提供便利而致力于分支机构的化，从而在大多数地区都有自己的分行和营业网点。大量分支机构的存在产生了各种成本，如资本金、营业场所和人力资源等。这类银行为了达到最低成本边界，就必须致力于规模化生产，以期实现规模经济效益和范围经济效益。而规模化生产的产品只能是标准化的，因此，这类银行面向的客户群十分庞大，追求的是市场份额，为客户提供的是基本上标准化的一揽子产品，可谓“产品中心主义”。也就是说，它们是先设计出产品，再将这些产品向尽可能多的客户推销。 　　第二类银行注重尽可能满足客户的一切金融需求，因此，不可能先设计出产品、再向客户推销，而是先了解每一位客户的独特需求，再设法为其度身定做金融产品，顾客需要什么样的产品，它们就创造什么样的产品，这样才能使客户感到满意与便利，可谓“客户中心主义”。当然，银行为每一位客户度身定做金融产品的收费也是不菲的，这笔固定成本只有被分摊到较大的交易额中才是经济的，所以，需求这种金融服务的必定不是数量众多的普通客户，而是数量很少、交易额很大的高端客户。同时，由于这类客户不看重银行地理位置的邻近性，因此，致力于服务这类客户的银行无需众多的分支机构和网点，追求的也不是“以量胜出”和市场份额，而是“以质胜出”。需要特别指出的是，真正的产品中心主义与客户中心主义一样，也是一种着眼于客户利益的营销策略，即同样以满足客户需求为宗旨，只不过其所面对的普通客户的需求与高端的需求不同：普通客户需要以低廉的价格得到标准化的产品，因此，实行产品中心主义战略的供给者就要生产符合大多数普通客户需求的标准化产品，并致力于规模的扩大。因为规模的扩大才可使成本下降，同时也使自己获得规模经济和范围经济效益。 　　（二）在华外资银行应实行客户中心主义竞争战略 　　在华外资银行的网点与中资银行相比十分稀少，不适宜采取追求市场份额的产品中心主义战略；即使它们增设银行手段，也不足以弥补地理位置不贴近客户的弱点。用经济学术语表达，就是外资银行的短期供给量受不变生产要素――营业网点的制约而无法扩大。 　　当然，在长期内任何生产要素都是可变的，外资银行可以购买或新建营业网点，或者参股、控股中资银行，从而增加长期供给能力。但是，外资银行一般都是股份公司、上市公司，其经营以股东财富最大化即普通股每股市价最大化为宗旨。使股票价值最大化的有两种，其一是使预期股利最大化，其二是使股东所要求的报酬率即股东所认为的风险程度最小化，因为股东如果认为公司的风险增大，就会要求增加风险溢价，从而要求报酬率变大。而选择获利最丰的客户和业务即所谓的“摘樱桃”行为，可以通过上述两种方法实现股票价值的最大化：由于 20％的高端客户能为商业银行带来80％的利润，外资银行要抓住这些高端客户才能得到最丰厚的利润，即使预期股利最大化；同时，向资金实力雄厚的高端客户开展业务的信用风险也小于普通客户，即使股东所要求的在中国市场上的报酬率最小化。因此，在华外资银行恰当的选择是着重开拓高端客户市场，并实行客户中心主义战略。 　　向高端客户提供的业务可分为中间业务与资产、负债业务，其中获利最丰的是中间业务，其次是公司（资产）业务，再次是零售（资产）业务。外资银行就是按这样的顺序来选择在华业务的。中间业务中附加值最高、最有利可图的投资银行业务主要是财务顾问业务，即应客户要求，站在客户的角度为客户的财务管理、投融资、兼并收购、资产及债务重组、诊断及战略等活动提供咨询、、方案设计等服务。具体说来，这类业务包括项目与投资财务顾问、项目与公司融资财务顾问、资本运营财务顾问、专家理财财务顾问、战略管理顾问等。很明显，投资银行业务必然是客户中心主义的。外资银行开展投资银行业务，不仅可以提升对高端客户的服务层次，而且能收取可观的咨询费用。 　　（三）中资银行应兼顾实施两种战略 　　中资银行为什么应对普通客户实行产品中心主义战略呢？如上所述，产品中心主义的关键特征之一是邻近客户，这要求商业银行有广泛的机构网络。中资银行具有广泛分布的网点优势，四大国有商业银行的网点少则六七千个，多则两三万个。中小商业银行