房地产集团成本管理制度.docVIP

PAGE PAGE # / 36 PAGE PAGE # / 36 这个制度我参考了我以前公司的制度，也搜索了很多网上的资料， 其中也体现了我自己对从集团角度进行房地产项目成本管理的一些想 法。 我想表达的更多是集团对房地产成本管理应该具备的一些要求 和职责，但这些职责或职能到底是由财务部门还是由成本部门，或 者由其他部门来履行，这个需要在组织架构和部门职能设置的时候 确定。 对于一些交叉的、容易模糊的职责，需要其他制度、办法、工 作流程图和控制要点来描述和界定。 广东世纪城集团有限公司 成本管理制度 目录 TOC \o 1-5 \h \z 第一节总则 3 第二节 项目成本监察 12 第三节开发成本的控制 16 一、 前期环节的成本控制 16 二、 规划设计环节的成本控制 18 三、 施工招标环节的成本控制 20 四、 施工过程的成本控制 21 五、 工程材料及设备管理 25 六、 竣工交付环节的成本控制 27 七、 工程结算管理 28 八、 其他开发环节的成本控制 29 第四节营销成本的控制 30 第五节 管理成本的控制 31 第六节财务成本的控制 32 第七节纳税筹划 33 第八节经营成本和物业管理成本的控制 33 第九节附则 35 第一节总则 第一条 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争 力，根据国家有关法规政策，结合广东世纪城集团有限公司（以下 简称集团公司”）财务管理制度的要求，总结公司成本管理的经 验教训，制定本制度。 第二条 世纪城集团成本管理的职责分工为： 1?集团资金及财务管理中心受集团主管副总裁的领导，全面负 责集团公司所有项目的全生命周期的成本管理，包括投资市场研究 和可行性研究费用、获取土地费用、开发成本、销售费用、管理费 用、财务费用、税费等。 财务费用、税费筹划由资金及财务管理中心直接负责，其他 成本费用通过本制度及相关相关制度要求，资金及财务管理中心进 行全面监督；资金及财务管理中心通过目标动态成本管理体系与各 部门建立联动的成本管理体系进行项目成本管理。 成本管理部负责开发成本的统管。其中开发部负责前期阶段 费用的直接管理；设计部负责设计阶段的成本直接管理；工程部负 责现场工程管理，负责工程签证、变更的直接管理等；成本部负责 采购成本管理和全部开发成本的审核和统筹。 营销策划部负责销售费用的管理。 行政及人力资源等部门负责管理费用的管理。 第三条 成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程 控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。 第四条 成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本 岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力 降低成本，提高经济效益。 第五条成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化, 事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，使公司在项目生 命周期的任何时候都可以对项目的发生有总体的把控，并最终提高 集团公司投资的效价比，实现公司投资的目的。 第六条成本控制的原则，集团公司对成本控制坚持以下几点原 则： 效益优先原则。世纪城集团强调价值成本的理念，成本控制 不能仅限于降低成本，而应追求效益最大化为目的。成本控制的各 种举措均应以是否增加效益为原则，成本控制有时是减少支出，有 时为了提高效益反而会增加支出。 全员成本管理原则。公司所有部门和人员，都有成本管理的 责任，都要具有成本意识。 重要性原则。财务和成本管理部门不能“眉毛胡子一把抓”， 要磷选出成本管理的关键控制点，对成本比重大的项目和对成本构 成影响大的项目要重点控制，将重要的成本项目分解成本细项进行 严格控制。不重要的项目则可以只作一般控制，但要注意一般控制 不是不控制，一般控制也要坚持适度原则。 坚持底线原则。降低成本，但不能降低产品或服务的质量、 品质、品位。更不能违背道德和法律。 责权结合原则。集团公司成本管理责任和权利的结合，各部 门之间的权利和责任必须明确，不能出现相互推诿和扯皮。成本管 理部门应该制各种控制标准，对违反标准的单位和人员，并赋予控 制人员监督、检查和处罚的权利。 风险可控原则。成本管理人员要树立任何控制成本的措施均 有风险的意识。要多多试验、多论证，以便掌控各种风险，配备防 范风险的措施，以便可以处理紧急情况。 精细化管理原则。成本管理部门要想尽办法，逐步对所有的 成本控制要素均进行量化，建立标准和定额，建立控制模型，利用 信息化手段，进行了精细化控制，逐步将根据重要性原则未纳入重 点管理的项目也进行有效管理。 持续改进原则。要在全公司树立持续改进的观点，只有更好, 没有最好，任何时候成本都可以控制，不要否定可能存在的更好的 方法。任何时候都将“尽善尽美，止于至善”作为追求的目标。 9 .成本管理坚持”谁花钱谁预算”、“