非人力资源经理的人力资源管理方法教程.pptx

非人力资源经理的人力资源管理;主要内容;I、人本管理顺应时势;管理中的“管”与“理” 孙子：善战者制人而不制于人 同素异构原理：石墨与金刚石 主观能动原理：工具人＆最具决定性的人;九牧王与星巴克的启示;《首先，打破一切常规》之Q12;直线主管是员工管理的第一责任人;华为的观点——;何为“以人为本”;PDP：了解每个员工的个性特质; ;人力资源盘点了解员工队伍;人力资源体系的主要框架;Ⅱ、实战选才招贤纳士 ;根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。;招聘=招募+甄选;结构化选才的结构性;以实战为核心的选才方法;行为逻辑面试的核心;行为逻辑面试流程;确定招聘的六个维度;如何确定一个岗位的考核维度;如何来确定面试维度;任职者的冰山模型;如何考察“K/S/A”;有关个性P的考察： 面谈 测评系统 背景调查 团队活动 识人七法;有关个性特质的四个要素;第一CEO的4E1P;麦肯锡法则：全球第一领导力经典;DDI创始人威廉·白翰姆博士谈：成功管理者的特质;《哈佛商业评论》的领导洞见;詹姆斯·库泽斯巴里·波斯纳领导力领域第一力作《领导力》;全球第一位领导力教授约翰·阿代尔教授的观点;柳传志的观点;有关领导者特质的结论;优秀销售人员的特质是什么？;考察M与V： 面谈 背景调查 团队活动 八观六验;Ⅲ、职业培训造就下属;“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利” 李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本” 德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。;员工的职业化训练;员工职业化训练的要素;在职培训OJT的8A步骤;在岗培训的关键 善用关键事件 举一反三与触类旁通 取法上上之道 身教重于言教 随时随地的培训 检讨习惯性错误;试用期员工的管理;新员工入职培训的关键;建立良性培训机制;Ⅳ、推拉并举创造佳绩 ;德鲁克：“对管理工作的最终考察，是绩效，换句话说是业绩而非知识”。 格鲁夫：什么是管理的产出？既不是他的计划，也不是他召开的会议，更不是他自己所做的事，而是他所带团队的绩效。;绩效管理的关键流程;战略性绩效管理模式：平衡计分卡（BSC）;如何层层分解企业目标;讨论：;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;指标设计要点 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要： ① 体现本部门或本岗位的核心职能（职责） ② 抓住价值影响度最大的关键因素； ③ 体现考核评价的有效性与方便性。;KPI指标制定的SMART原则; 业绩指标评分标准示范表;一些典型的考核指标;评价项目;评价项目;绩效过程辅导的价值;如何避免考核评价的平均化;如何避免对员工评价的主观偏误;绩效沟通与工作改进的技巧;?案例分析: 杨经理应如何与李工进行绩效沟通？;案例分析：如何突破群体职业倦怠;团队冲突处理的五方式 ;柳传志的冲突管理;如何防止被员工“拿住”;员工激励的10大方式;所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。 “激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一 :工作绩效=个人能力×激励 激励的必要：委托代理原理（拔河实验） 参与约束（participation constraint）:预期/公平 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢;激励的功能;认知对比原理;需求层次理论的应用;双因素理论的应用;期望理论的运用;适应性效应的启示 物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好 要不断变换激励的方式 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的 激励是否采用自由组合方式;语义激励的应用;A、制度性激励;注意激励与约束的并用:巧用篮板王 丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？ 在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。 结