中海万科龙湖地产成本管控模式.pdf

地 产 公 司 成 本 管 控 模 式 第一部分：中海地产成本管理机制 中海地产项目发展成本管理制度试行 这里的项目发展成本， 指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合， 包括：土地费用、 前期费用、 建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信 息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总 部结合实际情况确定其具体管理办法。 中海地产成本总体思路 以统一 成本科目 为前提，以全过程成本管理为主线，以 建安成本动态监控 为重点，以建立 成本经验数据库 为支撑，以统一 合约安排模式及 ERP项目管理 为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 中海地产成本具体做法及要求 1、调整组织架构 （1 ）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关 部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理 委员会负责。 （2 ）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构， 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司 之间的联络等工作。 （3 ）总部各部门的职责分工： a 投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审 核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。 b 规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成 本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。 c 营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 d 财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。 e 发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核 和过程监督。 （4 ）各地区公司由 财务负责人 统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。 （5 ）各地区公司应根据本公司架构和部门分工， 建立有效的部门成本归口管理责任制， 把目标成本分解落 实到相应部门。 2、执行统一成本科目 （1 ）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用 要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。 （2 ）各地区公司在成本管理的全过程中应 严格执行统一成本科目 ，除非另有规定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理： （1 ）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程 目标成本管理。 （2 ）对处在不同阶段的项目， 地区公司应编制并上报成本、 盈利测算资料， 经总部项目成本管理小组审核， 公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 4、管理办法与流程： （1 ）可研阶段 : 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在 10 个 工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用 于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部 成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公 司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。 （2 ）市场定位阶段 : 在公司营销决策委员会批复定位报告后 15 个工作日内，地区公司应按照所确定的物 业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项 目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成 员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择 方案的成本控制目标 （3 ）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划 方案、技术指标、结构形式