供应链风险管理课件.pptVIP

第11讲：供应链风险管理;多留一招准备应变——西尔斯如是说;据美国《商务2·0》杂志报道，9月11日早晨，是葛斯的妻子最先通报他一架飞机撞上了纽约的世贸大厦。当世贸大厦的另一座大厦也遭到了飞机撞击的时候，“葛斯预感到，美国正在面临一场有预谋的袭击”。 “怎样保护公司的供应链？”这就是葛斯的第一个反应。他毫不犹豫地启动了早已为公司准备好的救灾计划的第一步，宣布公司的“应急行动小组”立即进入工作状态。 这一救灾计划，是葛斯在1993年加盟西尔斯公司后，趁着对海湾战争的经验仍然记忆犹新，在两个月内就制定好了的，其中包括各种对应方案和公司救灾行动指挥中心的设置。制定这一救灾计划的目的，就是为了在发生全国性天灾人祸的时候，如龙卷风、地震、暴风雪、洪水等，能够让公司以最快速度、最低成本采取事先准备好的解决方案，化险为夷。 西尔斯公司的应急行动小组于9月11日当日成立，之后马上就接到公司送货卡车司机的电话报告，说他们遇到的问题主要都在美国东北部各州。随着越来越多交通受阻的报告向潮水一般涌来，葛斯决定启动公司的救灾行动指挥中心。该指挥中心设在伊利诺伊州西尔斯总部一专门的房间里，整面墙壁都覆盖着显示公司系统状态的图表，摆满了追踪本公司送货、供应商供货以及货品到达的电脑。指挥中心的一个小组专门监督集装箱何时卸货。另一个小组专门监督货品的路上流动。第三个小组专门处理新来的灾区订单。 ;;1997;新闻链接：美国西岸港口全线瘫痪 “封港”冲击全球贸易;“封港”冲击全球贸易 ;爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾 ;爱立信手机停产的起因竟然是一场火灾 ;◎爱立信反应迟缓而错失良机?与诺基亚形成鲜明对照的是，爱立信反应要迟缓得多，显然对问题的发生准备不足。爱立信公司几乎是和诺基亚公司同时收到火灾消息，但是爱立信公司投资关系部门的经理说，当时对爱立信来说，火灾就是火灾，没有人想到它会带来这么大的危害。当火灾发生的时候，很多高级经理们刚刚坐上新的位置，还不熟悉火灾会造成多大的影响，也没有什么应急措施。2000年7月，爱立信第一次公布火灾带来的损失时，股价在几小时内便跌了14％。此后，股价继续下跌不止。这时，爱立信公司才开始全面调整了零部件的采购方式，包括确保关键零部件由多家供应商提供。?火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，飞利浦公司的官员说：实在没有办法生产爱立信所急需的芯片，“已经尽了最大努力”。爱立信公司突然发现，生产跟不上了，几个非常重要的零件一下子断了来源。而在20世纪90年代中期，爱立信公司为了节省成本简化了供应链，基本上排除了后备供应商。当时，爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种无线电频率晶片，没有其他公司生产可替代的芯片。在市场需求最旺盛的时候，爱立信公司由于短缺数百万个芯片，一种非常重要的新型手机无法推出，眼睁睁地失去了市场。爱立信公司主管市场营销的总裁简·奥沃柏林说：“可惜的是，我们当时没有第二个可选择方案。”面对如此局面，爱立信公司只得宣布退出移动电话生产市场。?诺基亚的努力没有白费，手机生产赶上了市场需求的高潮，生产按期完成。利用火灾给爱立信公司带来的困难，诺基亚公司奠定了在欧洲市场的主导地位，扩大了在全球手机市场的市场份额。当时，诺基亚的市场份额已经达到30％，而一年以前还只是27％，爱立信的市场份额为9％，一年以前则是17％。从一定意义上讲，正是这场危机使诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额。? ;诺基亚公司采取了积极的应对措施：?一、向飞利浦公司表明芯片供应对诺基亚的重要性，随时了解飞利浦公司的供应能力；?二、重新设计芯片，找到了日本和美国的供应商，让其承担生产几百万个芯片的任务；?三、要求飞利浦公司发掘潜力或改变生产计划，尽可能减轻火灾造成的供应量减少；?四、设计专门的快速生产计划，以便火灾恢复后，飞利浦公司能快速地生产芯片。 ?由于危机反应的差异，诺基亚公司在供应危机中占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信小得多;从失败中获益：;11.1 理解供应链风险;供应链风险;理解供应链风险;某虚拟企业的供应链风险分析图示;面对恐怖主义的风险，把下面四个公司分别放入合适的象限;供应链风险存在的客观性;供应链风险的特性;损失的多米诺效应：;风险冲击造成的后果;为什么供应链越来越脆弱？;供应链风险的类型;我们可以把风险分为5个方面，从每个方面检查每一项商业活动中断的风险;;分析问题与解决问题;排序收益驱动要素;11.2 应对供应链风险的反应机制;11.2.1 安全防范措施;英特尔保护芯片的措施;11.2.2 安全性合作;11.2.3 探究风险原因;询问“为什么”;风险问题，提出警告;11.2.4 冗余