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企业风险管理培训;案例一：美国安然公司 (Enron);调查发现： 安然的董事会及审计委员会均采取不干预(“hands-off”) 监控政策 事件发生之后，部分董事表示不太了解安然的财务状况、 期货及期权的业务 安然重视短期的业绩指标 安然管理高层常常藐视或推翻公司制定的内控制度 ;案例二：美国世通公司 (Worldcom);调查发现： 世通的董事会持续赋予公司的CEO(Bernard Ebbers) 绝对的权力，让他一人独揽大权 美国证监会的调查报告指出：世通完全没有制衡机制 世通的董事会并没有负起监督管理层的责任 世通为公司的高级管理层提供丰厚(不合理)的薪酬和奖金;案例三：英国巴林银行 (Barings Bank);二、风险管理概述;;;;;;;;三、企业风险管理框架 ;;企业为何要建立风险管理？;股东对企业风险管理最关心的四个问题：;企业是否已对这些风险设置内部控制？ 企业需要就各业务单位在日常运作中所面对的风险(战略性风险、业务性风险、流程性风险)，构建内部控制(包括预防性控制及觉察性控制) ，以确保企业能实现目标和符合各方面的法律、法规;企业的内部控制有效吗？ 企业要对其内控系统不间断地进行监控和测试，以确保其对风险控制的能力;哪一些内部控制必须改进？ 企业内部和内部环境的变化会不停地影响企业所面对的风险和所应采取的监控措施;企业风险管理框架;一个基础：公司治理结构;公司治理与风险管理有什么关系？;如何构建一个有利风险管理的公司治理结构？;第一道防线：业务单位防线;如何建立第一道防线 了解企业战略目标及可能影响企业达标的风险 识别风险类别 对相关风险作出评估 决定转移、避免或减低风险的策略 计设及实施风险策略的相关内部控制;(风险宇宙TM );战略性风险是指公司因作出战略性错误的决定而导致经济上的损失 战略性风险是业务单位、高级管理层和董事会的共同责任 常见的战略性风险包括： 企业的目标与方针 市场潜在的威胁 业务的范围(深度与广度) 品牌及形象的建立;信贷风险是指贷款人或合同的另一方因不能履行合约而使公司产生经济损失的风险 常见的信贷风险包括： 贷款未能回收 应收帐款未能回收 债券跌价 (因信贷评级的减值或债务人未能履行付款义务) 买卖金融市场产品而未能兑现 企业因合资、合作、联盟、外包等经济活动而产生或暴露的信贷风险;市场风险是指因市场价格或利率波动而使公司产生经济损失的风险 构成市场风险的三大因素： 因买卖或投资金融产品而产生的风险 因资产与负债错配、或原材料与产成品价格不能同步浮动而产生的风险 资金流动性风险 常见的市场风险包括： 利率风险 外汇风险 股票与债券市场风险 商品价格风险 期货、期权与衍生工具风险;操作风险是指企业内部流程、人为错误或外部因素而令公司产生经济损失的风险，它包括了公司的流程风险、人为风险、系统风险、事件风险和业务风险等 流程风险是指交易流程中出现错误而引致损失的风险，流程包括如：销售、定价、记录、确认、出货/提供服务等环节。流程风险也包括合规性风险 人为风险概指因员工缺乏知识和能力、缺乏诚信或道德操守而引致损失的风险 系统风险是指因系统失灵、数据的存取和处理、系统的安全和可用性、系统的非法接入与使用而引致损失的风险 事件风险是指因内部或外部欺诈、市场扭曲、人为或自然灾害而引致损失的风险 业务风险是指因市场或竞争环境出现预期以外的变化而引致损失的风险，所涉及的问题包括市场策略、客户管理、产品开发、销售渠道和定价等领域;风险发生的可能性;评分;评分;风险地图(或风险共同语言);风险处理组合;风险处理策略;风险策略 避免 禁止交易 减少或限制交易量 离开市场 转移 套期 保险 策略性联盟 其他分担风险的安排;企业建立的第一道防线，就是要各业务单位就其战略性风险、信贷风险、市场风场和操作风险等等，系统化地进行分析、确认、度量、管理和监控 企业需要把评估风险与内控措施的结果进行记录和存档，对内控措施的有效性不断进行测试和更新;第二道防线：风险管理单位防线;;内部审计的三大功能;咨询顾问 企业风险管理和发展策略方面的咨询 调查领导关心的热点问题和管理薄弱环节 典型例子： 兼并收购时调查被投资公司的内部管理和 流程操作，了解薄弱环节或其他影响并购 交易的重大事项，从而确定管理方法和 并购策略;构建企业风险管理的关键成功要素;2. 管理高层的支持和参与 确立方向和目标 营造必要的环境 为平衡风险与回报作出战略性的决定;3. 建立风险管理文化 风险管理的手段，必须融入日常的管理流程 通过讨论和培训，使风险管理的实施得到“全民” 的支持 通过经验的分享，不断加强风险管理的认同性 4. 采用先进的风险管理的实施方法 借鉴如美国 Treadway 委员会所提出的COSO内控框架