效能决定执行.pptx

北京国富经济研究院院长 ; 执行为什么没有效果？ 中国企业的执行万象： 雷声大雨点小的执行 不能上下同欲的执行 虎头蛇尾的执行 仅仅老板关注的执行 仅仅重视制度执行 仅仅重视人本的执行 生搬硬套的执行 皇帝不急太监急的执行 孔明马谡式的执行 狗熊掰棒子式的执行 只拉车不看路的执行 飞将军李广式的执行 这些失败执行方式的通病： 忘记了关键执行指标－效能 ;杰克·韦尔奇： 你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。 ;构成执行力的四要素;关注效能的执行12个关键步骤;;何谓效能：目标的核心－真正的目标 无效执行的第一病症：效能不明 执行究竟为什么？ 美国对越战的反思－美国进行伊拉克战争的真实目标 做大的目的－销售额的目的－西西弗的伟大而无功－白龙马与毛驴 目标效能的失落 效能：市场份额－利润增长－现金－长远目标－品牌 一家建材公司的销售目标完成后的困惑 前苏联出租车公司的目标与效能;执行案例研究： 美国GE与中国德隆：偶像级企业与追求偶像者的比较 规模与并购为了什么以及如何进行 并购整合的速度：德隆是GE的10倍 并购整合的效能：GE是德隆的无数倍 GE已活了130岁，德隆仅活了19年 GE执行力： 核心扩散－盯紧效能－培育高层－关键深潜－比较评估－优胜劣汰 德隆执行力： 板块对接－效能分裂－高层空降－全面放权－关注近效－没有淘汰 案例讨论：怡冠饮料的目标效能 ;;上下同欲：执行的关键 无效执行的第二病症：上下想的不一样 困惑的现象：天上鸟在叫，地上猪在跑 面对中国这样一个讲究情理而不讲究法规的的民族，我们必须在执行团队中对执行效能达成共识，从而建立管理三层级的执行链接 强化训练意识与宗教气氛 培育教练与牧师：愿景规划－传播原则－以身作则－自动自发 文化精髓：行为与习惯 培育良好的执行心态 韩信的背水一战与项羽的四面楚歌 ;;业务流程：信息的河流 管理流程：责任的河流 无效执行的第三病症：忽视了管理流程中的责任 不关注效能的责任是空的责任、不关注效能的流程是浪费的流程 把流程变成系列的责任考核体 日本丰田统计的惊人结果：90％的流程是浪费！ 原因在于流程中缺乏对效能的关注 正确的流程才能产生效能：速度－时间－关节－责任的合一 流程的责任体系建设 RB科技公司的流程与责任 ;;无效执行的第四病症：不了解真问题与忽视了真的问题 执行过程是个充满矛盾和问题的过程 执行的本质：持续解决问题的过程 执行的关键：建立弹性调整与不断完善机制;解决问题;解决问题并进行持续的改进需要持续的耐力 张瑞敏的执行观：简单与容易 铁杵磨成针－－美国推销员的小锤－不断逼近成果 信息与督导－管控－信息过滤－信息病症 持续的解决问题-KAIZEN：PDCA-SDCA 什么样的组织构架是次要的，组织中的执行模式是最重要的 ;;无效执行的第五病症：忘记了绩效考核的本质而变成了一种游戏 执行关注执行效能的绩效考核，而不是关注无效结果的绩效考核 绩效管理的核心是绩效考核 执行中绩效考核的最大问题就是忘记了考核的本来面目，仅仅成了对各类结果的评判 无论是事前诸葛亮还是时候诸葛亮，仅仅是诸葛亮 我们需要的是关注效能的曹操！ ;绩效考核的核心：过程与比较 绩效考核的前提：目标与标竿 绩效考核的基础：纪律与奖罚 绩效考核的原则：权威与威信 绩效考核的实质在于不仅仅依赖于执行者的灵光闪现，而是持续进取的能力过程是个充满矛盾和问题的过程 绩效考核的实质不仅仅在于指标的详细与操作技术，而在于目标导向力与深度沟通;;绩效管理是公司战略实施的保障措施，与目标紧密联系;目标绩效管理流程;执行案例研究： 广州美林基业与上海XW房地产公司的绩效考核分析 GE的绩效考核标准与考核过程评点 ;;无效执行的第六病症：派错了人或关键人员不了解执行角色要求 只有合适的人才能做合适的事 曾国藩的用人术－诸葛亮与马谡－赵国的赵括－绿丹兰的李贵辉用人 关键人就是深刻理解执行以及知道如何执行的人 执行者的角色感－合适人员 我们要了解关键人，培育关键人，使用关键人 执行者标准范式：GE标准－IBM的用人观－联想标准－天津顺驰标准;图：执行者的角色扮演;如何扮演执行中的最高执行者 ;图：执行角色图;角色核心： 执行勇气：主动承担责任 勾画愿景：提出愿景并推动其成为执行的原动力 构建班底：核心团队的建设 前线决策：掌握现场才能产生真正的决策