一建《项目管理》知识点整理(完整版).docx

2018 2018 年一建《项目管理》学习纲要 第一章 建设工程项目的组织与管理 ( 一) 建设工程管理和项目管理的基础知识 工程管理全寿命周期 的三个阶段和核心内容； （决策、实施、使用（运营） ） 项目管理的内涵 ：从项目开始到结束，通过项目策划和项目控制，使项目的三大目标费用（对业主是投资、对施工方是成本） 、进度、质量得以实现；项目管理的核心任务是项目的目标控制；决策期的主要任务确定项目的定义；其中业主方（投资方、开发方、咨询公司、监理）是项目管理的 核心；在各项任务中，安全管理最重要； 工程项目管理中的五方主体的组成和基本任务 ( 三管三控一协调 ) ；（成本控制对各方的说法） 涉及项目总投资目标的有：业主、项目总承包、设计方等；安全目标的有施工方和项目总承包； （二）建设工程项目的组织 影响目标实现的主要因素有：组织、人、方法与工具 系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素 控制项目目标的 四大措施 有组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，其中组织措施最重要 组织论 主要研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织 组织结构模式 反映各子系统之间、各元素之间的指令关系相对静态的组织关系； 组织分工 反映各子系统、各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系； 工作流程组织 反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系、是一种相对动态的关系 工作任务分工表 （首先对项目管理的各项管理任务分解，然后确定各主管工作部门及主管人员的工作任务）主要明确各项任务由哪个部门主办、哪个部门协办、哪个部门配合、表中每一个任务至少有一个主办部门；步骤（分解 - 分配 - 编表） 管理职能分工表 反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项工作任务的管理职能分工；我国多数企业习惯用岗位责任制来描述每一个工作部门的工作任务，工业发达国家广 泛应用管理职能分工表；有利于解决复杂问题，可避免矛盾指令影响系统运行 3 种常用组织结构模式：其中 职能组织结构 传统的组织结构模式有多个矛盾指令源、一个上级可 有多个下级，一个下级可有多个上级；多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行不适合大型组 织系统； 线性组织结构 十分严谨的军事组织系统指令源是唯一的、一个上级可有多个下级，但一个 下级只能有一个上级，是国际上常用模式信息传递路线太长，不适合特大工程； 矩阵组织结构 较新型组织结构模式设纵向和横向两种不同类型的工作部门。 指令源为两个当纵向和横向工作部门的指 令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者 ( 部门 ) ，进行协调或决策。也可以约定采用纵或横指令为主适用于大型项目上 工作流程组织 包括管理工作流程组织、信息工作流程组织、物质工作流程组织； （三）建设工程项目策划 策划的定义 ：针对决策或实施，进行结构化的专业分析和论证； 策划的目的： 为项目建设的决策和实施增值 建设工程项目分 决策阶段策划 和实施阶段策划 ；其中决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；实施阶段策划的主要任务是如何组织项目开发或建设；内容框架基本相同，实 施策划标题都有“实施”两字；而且实施期比决策期更多一个风险考虑。 （四）建设工程项目采购模式 设计任务委托 ：我国主要是通过设计招标、国际上主要是设计竟赛；另外在国际上，大都是专 业设计所， 建筑师事务所占主导地位， 其它专业设计事务所配合建筑师事务所完成相应的设计任务； 建设项目工程总承包 （ EPC已在石油和石化等工业建设项目中得到成功应用） 建设项目工程总承包基本出发点是（实现生产过程的组织集成化，克服设计和施工的不协调） ；缩短设计周期；主要意义不在于总包干、也不是交钥匙。核心是为项目建设增值，这种模式多采用变动总价合同；国际 上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式， 而不采用项目构造描述的方式。 施工任务委托模式比较（平行、总承包、总承包管理） ； 施工总承包方和施工总承包管理方的比较； 建筑材料、 构配件和设备由 工程承包单位采购的 ，发包人不得指定承包单位用于工程的建筑材料、 构配件和设备或指定生产厂、供应商、品牌 （五）建设工程项目管理规划的内容和编制 项目管理规划 是指导项目管理工作的纲领性文件（对项目的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序、控制措施进行确定） 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴（如采用建设项目 工程总承包的模式，业主方也可以委托其编制建设工程项目管理规划） 项目管理规划包括：管理规划大纲、管理实施规划两大类文件 项目管理规划大纲 应由组织的管理层或委托的项目管理单位编制； 项目管理实施规划应由项目经理（业主方）在管理规划大纲的基础上组织编制