第10章财务预算的管理体制.pptxVIP

第10章 财务预算管理体制;本章内容提要 1、企业组织结构 2、企业组织结构再造 3、企业管理流程 4、企业管理流程再造 5、财务预算管理中的权责配置 6、财务预算管理中的团队合作;一、企业组织结构;（一）企业组织结构的基本问题;3、企业组织结构是完成企业各项工作、实现企业经营和发展目标的基础和平台，优化的组织结构有助于提高企业各项工作的完成效率，有助于企业经营和发展目标的实现。 4、企业组织结构的选择需要考虑专业化分工的基础、专业化分工的程度、专业化分工之间的关联性和结合协调方式等问题。 ;（二）企业组织结构的主要类型;2、职能型：管理者聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业的各项职能。一般适合于产品品种较多、市场较广的中小型企业。 其组织结构图可简单描绘如下：;职能型结构的主要优点是：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化的管理水平，同时减低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。 职能型结构的缺点是：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多，这又会增加最高主观协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力。另外，由于受各职能部门狭窄的专业知识的限制，职能型结构难以培养出“多面手”式的管理通才。 ;3、直线职能型：管理者既聘请若干个各有特长的职能人员充当他的助手，分管企业有关职能，自己又直接管理企业的主要作业部门。一般适合于产品品种较多、市场也较广的中小型企业。其组织结构图可简单描绘如下：;4、事业部型：管理者根据产品类别、地区类别或客户类别来设置若干个事业部门，每一个事业部门都分别聘请若干个下级管理者来进行授权管理。在事业部型结构的企业里，企业总部只保留人事决策、预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。一般适合于产品品种很多、市场也很大的大型企业。 其组织结构图可简单描绘如下：;1、产品事业部 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。 产品部门化的优点是：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，有助于比较不同部门对企业的贡献；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。 其缺点是：需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门，而这类人才往往不易得到；每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本。 图10-4 (P174) ;2、区域事业部 对于在地理上分散的企业来说，按地域划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。 区域事业部的主要优点是：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招聘职能部门人员，既可以环节当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本和许多不确定性风险。 其主要缺点是：企业所需的能够赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。 图10-5 (P175) ;上海电气（集团）总公司董事会;5、矩阵型：是在职能型的基础上，再按产品或其它工作任务分设若干项目组，所需人员来自各职能部门（但并不脱离原职能部门），目的是加强职能人员之间的协作配合，更好地完成项目组的任务。 项目组的设置，有的是临时性的，项目任务完成即撤销；有的是半永久性的，分管某个品牌项目；有的是永久性的，项目管理者与职能部门管理者享有同等权力并密切协作。 由此可见，矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。它通常适用于一些重大攻关项目。企业可以采用这种组织结构来完成一些涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。 ;矩阵型组织结构打破了传统的统一指挥原则，它有多重指挥线。当组织面临较强的不确定性环境、组织目标需要同时反映纵向和横向的双重需求时，矩阵型结构是一种理想的组织结构。 其组织结构图可简单描绘如下： ;矩阵结构的优点是： 十分机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，促进了项目的实现；加强了不同部门之间