某公司营销组织结构审计探讨.pptxVIP

xx集团股份有限公司营销组织结构方案设计组织结构审计;内容 页码;本次报告相对于讨论稿的主要修改和添加部分 页码;组织结构审计主要包括四方面的工作内容;对组织结构进行审计时通常需经过四个主要步骤;在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤;在项目的第一阶段，我们已完成了组织结构审计的前三个关键步骤(续);A. 主要发现;;通过我们的问卷调查分析，xx集团营销组织结构现状存在以下19个主要的问题;;;B. 组织结构、职能定义和管理模式现状评估;xx集团的组织结构有以下五个关键层面，我们对组织结构、职能和管理的评估也将分别针对这五个层面内部（横向）和跨层面之间（纵向）展开;B.1 横向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;;;;职能型组织和区域型组织形式并存，大多数职能管理同区域管理的协调管理发生在副总裁层面，限制了集团向集中职能管理的过渡;xx集团同时存在职能部门、分管总经理和总裁一线的管理主线，和采用联席会议和领导小组的过渡性管理辅线;;;集团总部各职能部门面对的多头领导情况列示如下;;;;;总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象;总部各部门职能划分基本较明确，但因为目前各部门人员能力不平衡等方面的原因，存在职能分拆过细，甚至有职能错位的现象（续）;功能;总部中职能不全或职能弱化的情况集中表现在市场营销、财务管理、人力资源管理和销售管理四个方面（续）;;大区曾经是地区营销的中心，但由于其职能过于集中，总部难以监管，逐渐被弱化为上传下达的一个集散层面;在财务、销售、营销等方面，大区已经不再承担具体的职能，作为一个简单的中间层，大区目前的状况和设置不利于整体组织结构的有效运作;;在办事处层面，“小而全”的职能设置使其成为地区政策和计划的管理中心;办事处主任全面负责办事处和下属子/分公司的管理，但由于不规范的操作和制度化管理未有效贯彻，管理上受到办事处主任个人意志的影响较大;;子/分公司作为公司的重要业务操作/执行层，基本上完成了公司的业务任务;在子/分公司层面完成了基本业务要求，但对价格控制不力;;市场部/工作站是xx最基本的业务单元，其细致的宣传和销售工作保证了xx业务的稳定;;B.2 纵向组织结构、职能定义和管理模式现状评估;;;层面1;;财务职能在纵向各层级之间都有涉及;目前，xx的财务管理存在着挪用货款现象严重，缺乏价格控制力以及营销费用申报与使用不实等问题;销售职能的分配偏重于子/分公司层面;总部销售管理部的政策制定职能有待加强，以完善市场机构;目前，xx的营销管理职能主要由办事处承担，子/分公司为具体执行角色，而总部在此方面职责不清楚;xx目前的营销管理存在较严重的问题，主要原因是办事处与总部的职责重叠和冲突以及人员专业性问题;人力资源管理的主要职责分布在办事处及总部层面;人力资源管理应注重对人的培养和发展，以及团队的建设;监督控制的主要职责分布在办事处及总部层面;主要业务职能在各层面分配的合理性分析;层面1;;xx目前正从财务目标型和例外管理型向授权型管理过渡，对下属单位的管理同时存在所有四种模式的特征。这是导致下属单位无所适从，“一抓就死，一放就乱”的重要原因;xx集团各下属机构负责人普遍权力较大、独立性较强，这将会影响集团从财务目标管理向授权型管理的转变;;;由于过度重视对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节脱节，进而致使财务信息失真，管理控制体系失去作用;C. 沟通与系统现状评估;信息的沟通可以分为以下三类： 自上而下的沟通主要指公司的战略、政策、目标及措施自上而下的贯彻 自下而上的沟通主要指市场环境相关信息及下属机构的运作信息自下而上的汇报 横向的沟通主要指各职能部门间的信息交流;;总部各部门横向间信息沟通渠道分析：没有一个较统一的获取该类信息的方向，同事闲谈是最重要的渠道;;;;纵向信息沟通渠道分析：自下而上的信息沟通渠道相对较弱;纵向信息沟通渠道分析：其他可以借鉴的沟通方法;缺乏统一的系统已经严重影响了公司的运作效率，并导致很高的运营成本;由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，xx目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，不足以支持未来业务的转型;由于人事系统同业务系统和财务系统相隔裂，人力资源规划薄弱和数据失真、不健全的原因，人力资源系统急待改善;D. 激励机制现状评估;人力资源部门在目前有限的权责范围内，做了许多有益的探索和努力;;;;;;总部员工的薪酬差异不能充分体现工作业绩的好坏;;市场员工业绩兑现的来源不能保证(1);市场员工业绩兑现的来源不能保证(2);xx员工对目前的薪酬制度满意程度一般;;;