流程成熟度评估表.xlsxVIP

分类 分项 P1 P2 P3 P4 目的 背景 记录 知识 技能 行为 身份 活动 权力 信息系统 定义 运用 执行者 基础设施 指标 流程记录主要在部门内进行，但同时关注到公司内参与流程执行的各部门之间的关联 执行者能够说出所执行流程的名称，并可指出流程绩效的关键衡量指标 执行者善于运用解决问题和改进流程的方法。 流程负责人是以非正式的方式负责流程绩效改善的某个人或某群人。 流程负责人游说大家采用新的流程，但只能鼓动管理层进行流程优化。 由分散的IT系统来支持流程运行。 对于流程工作中有助于优化部门业绩和解决部门问题的行为，部门负责人予以奖励。 流程有一些基本的成本和质量衡量指标。 管理者利用流程衡量指标来跟踪流程绩效，查找绩效不佳的根源，并推动部门的业绩改善。 对流程客户的需求有所了解，并可以达成共识。 流程设计从头至尾有全程记录。 执行者能够描述流程的整个运行过程，了解他们的工作会如何影响客户，流程中的其他员工，以及流程的绩效，也知道目标绩效和实际绩效 执行者善于团队合作和自我管理 执行者会努力遵循既定的业务流程，正确的执行流程，并尽心配合流程的其他执行者有效的开展工作。 企业领导层设立了一个正式的流程负责人职位，并指派了有影响力和威信的管理人员担任。 流程负责人 能够清楚的阐明流程的绩效目标及其未来远景，推动流程优化活动，制定实施计划，确保流程按设计执行。 流程负责人可以组建一个流程再造小组，并实施新的流程设计，对流程的技术开发预算也有一定的控制权。 流程设计决定了职责范围，工作描述和能力要求。工作培训往往根据流程运行记录来设计 根据流程客户要求，为整个流程制定了衡量指标 管理者利用流程衡量指标，将自己的绩效与行业基准，业内最佳绩效，客户需求进行比较，并设定绩效目标 为了优化公司组织绩效，流程设计考虑了与企业相关的其他流程和IT系统的匹配 流程负责人与其他衔接流程的负责人已就预期的流程绩效达成共识 流程记录描述了该流程与其他流程的衔接情况，以及对其他流程的期望，并将该流程与企业的系统和数据架构相连接 执行者熟悉基本的业务概念和企业绩效的动因，也能够描述他们的工作如何影响其他流程和企业绩效。 流程中决策点执行者善于制定业务决策 执行者努力确保流程产生预期结果，帮助企业实现目标 流程负责人与其他流程负责人合作，进行流程整合，以实现企业目标 流程负责人控制支持流程的IT系统，以及任何会改变流程的项目，并对人事任命和人员评估，以及流程预算有一定的影响力 有一个集成式的IT系统来支持流程，该系统根据流程需要设计，符合企业标准，支持流程运营 招聘、培养、奖励和认可皆考虑流程的需要和结果，并与企业的需求相互平衡 根据企业战略目标制定流程衡量指标 管理者以衡量指标来引导和激励流程执行者，并根据衡量指标制定管理规则，用于流程的日常管理 为了优化跨企业流程绩效，流程设计考虑了客户和供应商流程的匹配 执行者熟悉企业所在的行业及其发展趋势，也能够描述他们的工作如何影响跨企业的流程的绩效 执行者善于查找流程中出现的问题苗头，并提出流程改进方案。 流程负责人是企业最高决策层的成员。 流程负责人为流程制定滚动式战略计划，参与企业层面的战略规划，并与客户和供应商的流程负责人合作，发起跨企业的流程优化活动 流程负责人控制流程预算，并对人事任命和人员评估有很大的影响力。 支持流程的IT系统采用模块化架构，符合跨企业沟通的行业标准 招聘、培养、奖励和认可皆注重强化企业内部和跨企业的合作、个人学习，管理变革优化的重要性 根据跨企业流程目标来制定流程的衡量指标 管理者定期评估和更新流程衡量指标和目标并用于战略规划。 P1 P2 P3 P4 业务流程成熟度评估 填表说明：业务流程成熟度评估，P1-P4各列中的表述，定义了每个“流程能动因素”的强度级别，请对照这些表述判断所评估的流程中，各能动因素处于哪个级别，如果表述大致正确（至少80%相符），则对应方格涂成绿色，如果勉强正确（相符程度介于20%到80%之间），则涂成黄色，如果不太正确（最多20%相符），则涂成红色。大致正确 ■ 、 勉强正确 ■ 、不太正确 ■ 。 填写部门： 填写日期： 解决局部流程痛点并非从头至尾重新设计。管理者主要利用原先的流程设计来改善部门绩效水平 端到端流程从头至尾重新进行了设计，采用全局视角，以优化流程绩效 对流程的投入、产出、上游单位以及流程客户都进行了界定。 流程负责人与客户和供应商处衔接流程，负责人已就预期的流程绩效达成共识 流程设计电子化，支持流程绩效的管理和改进，并为环境变化和流程优化的分析提供依据 执行者善于管理和实施业务流程变革 执行者在一定程度上对流程负责，但主要还是忠于其所在部门。 在时间分配，精力投入