企业管理诊断与管理改进研究报告分析.pptx

研究报告 前言 根据母公司领导的要求，由营运管理部、人力资源部、公司有关职能部门以及外部顾问共同组成了“某公司管理诊断”小组，于2004年3月至4月对A、B、C、D、E、H等区域营销中心进行了实地调研，并与公司部分总监、部门经理、主管以及骨干员工代表进行了访谈和座谈。在调研的基础上经讨论形成了本报告。 本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了若干改进意见。分为两部分： 第一部分：现状和存在问题分析 第二部分：管理改进意见第一部分 现状和存在问题分析1. 公司经营状况总体评价 2. 存在问题：表征和现象 3. 成长瓶颈的原因分析 1. 公司经营状况总体评价 1. 公司经营状况总体评价 1.1基本成绩 近几年来，公司在基础薄弱，经验缺乏，资源投入少的条件下，摸索出一条既符合外部市场特点和要求，又与自身条件相吻合的独特发展路径，取得了良好的业绩，为母公司总体销售、利润目标的超额完成作出了重要贡献。目前，公司在行业中大体位居6—7位，在国产品牌中处于第一阵营，估计与A不相上下，领先于B等品牌。已成为众多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标杆”，为C等国外品牌所关注和防范。1.公司经营状况总体评价 1.2 竞争能力状况 近年来，公司在竞争要素形成、竞争能力打造方面取得了战略性的进展： 第一，“研、产、销”价值链完整、均衡。 第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步形成消化技术并在局部进行自主开发的能力。产品线较为齐全，跨度大，市场适应面较宽。 第三，制造实力较强，在柔性生产、精益制造方面正不断进步。1.公司经营状况总体评价 1.2 竞争能力状况 第四，渠道资源规模较大，覆盖面较广，其中不乏业内的佼佼者。 第五，营销模式和策略框架较为清晰；并开发出一些重要及重点客户，形成了一批“样板工程”。 第六，有了一支在业内堪称优秀的专业人员和管理人员团队。（虽然我们自感问题多多，但公司人员在行业内部却是抢手的“香饽饽”） 第七，管理体系正处于构建和完善的过程之中，有了一定的基础。 1.公司经营状况总体评价下面是对公司竞争力状况的动态评估：竞争力 C 层次 B A 时间 第I阶段 第II阶段 第III阶段标杆企业母公司公司1.公司经营状况总体评价 A级竞争力：形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。 B级竞争力：资金、技术、人力资源、设备等生产要素已有良好基础和优势，超越生存期。 C级竞争力：有了对手不易模仿的核心竞争力，生命力很强。1.公司经营状况总体评价 1.3 公司成功的主要原因 第一，“干得早”。在市场容量开始放大之时，在国产品牌中较早进入，获得了“机会窗”利润。 第二，“干得巧”。在国内率先开发出结构精巧、性能优异、价格低廉的“定频”一拖多，细分市场准确，性价比优势明显，深受市场欢迎。同时，为回应市场多种细分需求，开发出跨度较大的多种产品，产品线齐全。此外，早期代价较低地借鉴、利用东芝技术，对开拓市场起到了十分重要的作用。“干得巧”也意味着投入较少。 第三，“干得好”。一支年轻的开发团队成绩显著，一支勤勉的制造团队任劳任怨，一支勇猛的营销团队能征善战。在缺少“弹药补给”以及精神关怀的情况下取得目前的成绩，实属难能可贵。 2. 存在问题：表征和现象2. 存在问题：表征和现象 2.1销售方面的问题 2004年以来，公司的销售增长速度大幅度放缓。1—4月份，累计销售比去年同期增长大约30%，尽管不算太慢，但达不到既定任务要求，也明显低于行业平均增长水平。 在销量增长不理想的同时，销售结构也不令人满意。一方面，主要销售业绩依赖老产品、老机型，另一方面附加值较低的产品占有较大比重。这也说明，公司空调产品的相对竞争力有所降低。2. 存在问题：表征和现象 2.1销售方面的问题2003年主销品种结构表2. 存在问题：表征和现象 2.1销售方面的问题 目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个： 一是A等品牌的渠道体系很难渗透突破；公司尚未进入主流渠道，现有的合作伙伴大部分都是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。 二是甲方（用户）以及设计院工作刚刚起步，信息的开发、积累以及项目的前期介入（包括“上图”等）力度较竞争对手有较大差距。 三是品牌影响力较小，有些用户尤其是政府用户的认同度较低。 这三个矛盾中，后两者短期很难解决，因此第一个矛盾就显得较突出了。在部分区域市场上，营销策略不清晰；在短期任务逼迫下，缺少章法，没有步骤。营销人员素质是制约销售业绩提升的因素之一。2. 存在问题：表征和现象 2.1销售方面的问题 公司经过几年的高速成长，像一股激流，回抽喘息是正常的——再次冲击，需积蓄新的能量。更何况外部的竞争环境已经发生了很大的变化。由于行业平均利润较高，加之技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作