如何预防呆滞料的产生及如何消化呆滞料，呆滞料处理规程.docVIP

精品文档（可编辑）——欢迎下载 精品文档（可编辑）——欢迎下载 精品文档（可编辑）——欢迎下载 如何预防呆滞料的产生以及如何消化呆滞料（建议） 由于对具体呆滞产品的处理需要“三现原则”，从盘点报表上无法直接分析和给具体的方案，所以只做简单的评论分析。 ?呆滞料的定义： 指库存期间逾期未使用或已经不能再使用的产品物料等。 ?呆滞品/料的来源： 产生原由 粗略原因 改善设想 1）产品投单的宽放量过大 由于对生产的实际报废率统计不足，担心延单而多放宽余量 建立过程统计数据，根据历史的型号报废率安排宽余率。也可以考虑快速补给的思路，在周期较长的工位设立通配毛坯，适时对超额报废的零部件进行补给，同时要减少生产批次。 2）产品部件之间的匹配零头不对等 由于零部件之间数量款放量不等或报废率不一导致无法完全对等装配 3）工艺变更 客户要求/技术革新 这是最严重的原因，可能直接导致产品的报废。由于客人或内部工艺或图纸变更而形成前期已加工完毕的产品不合格，且没有及时处置。 工艺变更是所有产生库存原因之最。如果出现变更，应立即对库存品进行优先消化或改制，必要时请客人接受（营销手段辅助）。不要顾及已投入成本，适当做报废处理。 4）客户退单 由于客人销售原因或因产品不符合要求而取消已安排订单。 如果是通用性的产品尚可等待其他客人的订单；如果是某客人专用产品，则分析客人不再来单的情况下进行零部件的拆分使用； 5）物料需求计划/采购超量 信息错误或传递失真导致采购超量或采购错误，如型号写错或数量不对。 低级错误比较容易改善。但要适当建立供方的易货要求或代销概念（指非专供品）。 6）加工/投单错误而改制等待来单 由于过程计划或生产出现非预期结果而通过评审进行改制为其他型号的产品，但阶段没有订单而滞留仓库中。 直接按评审的方案进行改制入库，如果改制的型号可能在规定时间内不会来订单，哪么就直接报废而不要再去改制，利用部分零部件。 7）最低采购批量 由于批量采购的最低要求，但订单的需求量未达到此数量而多余留库。 建立战略合作的供方关系，减少型号（提升产品型号的通用化与系列化）和合并下单。 8）战略储备的积压 因公司战略的考虑，而后续订单没有达到预期的期望从而来不及消化。包括产品和原材料。 需要“产、销、管、研”共同讨论，分析其可行性，提升产品预测准确率，减少盲目。 9）安全库存量的制定不合理 安全库存的必要性考虑，但订单结构变化而没有及时修订，导致库存的最低要求大于当期的消耗量而积压。 安全库存量建议每季度检讨一次，通过ABC分类法，调查并修正其合理性； 建立供方JIT送货模式，降低通路库存。 10）产品过时 由于产品遭市场淘汰造成，市场不再需要此类产品 改制使用零部件或促销抛售 11）管理方式改变 由于管理者思维和方式的阶段性要求不同而引起的库存 及时处理 ?呆滞料的处理方式： 1）现在：物管部定期提报库存期间逾期未使用或已经不使用的物料，由质控部和技术部共同对库存物料进行判断，识别其是否还有使用价值，对没有使用价值的则予以报废处理。但对于可以改制或等待使用的呆滞料，由于没有明确的使用方向和时机，在这种情况下，一般是很难被处理的或处理的周期和实效性比较差。由于生管人员的技能问题，不能直接识别是否可以使用或使用在哪些产品中。 2）建议：物管部每月提报逾期未使用的物料清单，对已经有库存的但当月还有入库现象的，要求生管部查明分析具体原因。在新订单排产时，首先查对库存清单，确认是否有可以利用呆滞料来改制，这个时候，直接确定改制的工艺或方案，起到有的放矢的效果。但对人员的产品知识要求比较高。如果考虑改制后产品的外观与前期发运的产品有出入，可以提前与顾客做确认（必要时可以考虑促销手段）。借助前期已经安排制定的处理方案，但需要做进一步的检讨。有些产品由于编码问题，需要更新产品对应的编号才能让生管人员获得。 ?呆滞料的显示化： 1）每月盘点后检讨消耗成效，检讨已消化情况及新增情况，后续的消化计划及存在的资源问题。 2）物管部建立看板向生管部及相关单位公布：如下 ?呆滞料的处理规程（初稿） 　　1、 目的 　　 对公司生产经营过程中产生的呆滞料进行及时有效的预防控制和处理。防止库存资金积压，提高物料储存能力、提高存货周转率，促进公司资金的良性运作。 　　2、呆滞料定义 　　 是指储存期限超过半年仍未使用过的物料，或半年内有使用但存量过多、用量极少、库存周转率极低的物料，以及超过技术许可储存期的物料（继续库存半年就可能变质且半年内没有利用计划）。包括原设备已报废其配件和备件无法再使用的或设备更新拆除的物料，一年内无利用计划或虽有利用计划，但库存数量超出实际计划需要的；其他经权责人员判定为呆滞的物料等。 　　3、范围 　　 适用原材料、包装物、低值品、半成品、在制品及成