华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践.pdfVIP

华为高管揭秘公司业务变革与 IT 治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达 12% ，率润率的贡献来源 于业务变革，而业务变革与华为公司的 IT 建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构， 股东会下面有董事会， 董事会下面有人力资源委员会、 战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值 CEO 的制度，有三个轮值 CEO 每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事 / 监事等重 大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构， 对公司的整体业务运作进行指导 和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 董事会下设人力资源 委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会， 协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况， 对董事、高级管理人员 执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值 CEO 制度， 轮值 CEO 在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心， 在组织上也是以客户为中心的， 华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商 BG ， 第二个业务群是政府和企业 BG ，第三个业务群是家庭消费者 BG 。 2 、第二个维度是从区域上看华为，我们分成 16 个地区部，地区部下有代 表处。 3 、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、 收入、利润这些经营 指标，但权重有所不同。 区域利润考核的权重更大， 客户群规模的考核权重更大 , 产品与解决方案更注重竞争力。 同时，为了防止相关的战略层有短期行为， 还有 15% 的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有 2012 实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织， 我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务， 他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。 2012 实验室的职能是未来十年 二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、 关键技术的研究，进行技术性开发， 使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。 首席供应官是含采购、 制造、 供应链的服务平台。 华为大学担负着人才培养、 高层管理的研讨以及为客户提供 的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。 二、业务变革 BT 历程： IT 建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合 华为的发展经历了本土化到国际化再到全球化的发展历程。 华为之所以能够 走到今天， 其中的一个重要因素是业务管理变革， 当华为讲业务变革的时候， 一 般会从四个方面看： 一、流程。 1、流程是要基于业务本质的，流程如果不基于业务本质和繁杂的话是不行 的，不能让化一为繁的人搞流程； 2 、端到端拉通、跨部门集成的流程才有意义； 3