《toc供应链管理》ppt课件模板.pptVIP

将大部分库存放在区域仓库和总仓 错误观念： 货品越靠近顾客越好，把库存堆在门店。 把大部分库存放在源头 备货更准确 大幅减少补货时间 补货更加可靠 解答方向 配销 生产 消费端 1400 100 100 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 解答方向 配销 生产 消费端 1400 50 0 需求 50 100 解答方向 配销 生产 消费端 1250 100 100 拉式 更好的做法： 生产 配销 消费端 500 因为不知道市场需求怎么样，不要生产这么多，先生产500件，能应付市场需求就行。 更好的做法： 生产 配销 消费端 300 100 100 备库存 更好的做法： 生产 配销 消费端 300 50 0 备库存 50 100 需求 整个供应链库存降低很多！ 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 更好的做法： 生产 配销 消费端 300 100 100 补货 翻单生产150 把库存放回源头，库存会减少很多。 源头仓库能以一个很小的量供应各门店的货品销售！ 第一个问题：把大部分库存放在源头 工厂 区域仓库 中央仓库 门店 库存 库存 库存 运作更加准确，库存更准确 补货时间更短，补货更及时 整个供应链的库存减少很多 第2个问题：每层仓库应有多大的目标库存量？ 找讲师 中国最大的培训讲师选聘平台 各个环节的目标库存量 假如销售量很大（或者预计销售好），是不是应多备货？ 销售量越大，应备越多的货 假如工厂很长时间才能把货给你，是不是应多备货？ 补货时间越长，应备越多的货 假如销售量和补货时间波动很大，是不是应该多备货？ 波动越大，应备越多的货 TOC原著介绍； 作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表. TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。 TOC能解决什么问题 TOC限制管理知识框架 与解决方案 TOC知名聚焦 五步骤 TOC系统 思考过程 TOC产出 会计观 TOC整体 解决方案 确认系统限制 充分利用系统限制 全力配合以上步骤的决策 提升系统限制 回到步骤一进行持续改善. 拨云见雾图(EC) 现状分析树 (CRT) 核心冲突图 (CCC) 未来目标数 (FRT) 负面分支图 (NBR) 前提树 (PRT) 转移树 (TrT) 战略战术 (ST) 有效产出 (T): 组织通过销售产生钱的速度 (SR - VC) 投资(I): 捆绑在组织里的钱 营运费用 (OE): 为得到有效产出所花的钱 纯利 (NP) = T – OE 投资报酬率 (ROI) = NP/I 生产营运 – DBR 财务 – 产出会计 项目– 关键链 配销 – 拉式补货 市场 – “Mafia” offers 营销 – “说服” 过程 人员 – “授权” 战略 – “1+4x4 过程” 选择最接近你的部分问题: 无法拓展新的生意来源 工厂准时交货率差,生产前置期过长 经常积压订单或失去销售机会 在制品库存高/成品库存高 加班时间过长 车间大量赶工或重新排计划. 瓶颈经常飘移 太多订单延迟交货 经常紧急运输或空运 多余的成品库存. 需求经常变化太大. 大量退货. 无法拓展新的生意来源 信用越来越低 新产品研发项目经常超预算. 改善项目好象没有什么益处 研发周期长导致新产品毫无竞争力 研发项目经常超研发周期 优先顺序常常改变 无法展开更多的项目 新产品开发质量问题多多 吸引和保留新客户非常难 逐渐失去市场份额让给竞争对手 价格上面临越来越大的压力. 经常想通过缩编来实现成本降低的目的. 我们没有长期的竞争优势. 市场需求少于产能 无法满足所有客户需求. 无法量化改善项目的改善绩效 业绩考核无法有效落实到位 需要花很长时间才能取得想要的数据做决策,无法相信数据品质 无法评估一个产品真正赚不赚钱 大多数员工的行为对公司整体目标没帮助 大多数投资没有实现应有的投资回报率 太