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小议客户价值导向的管理会计 长期以来,由于受劳动生产力低下的制约,企业所能提供的产品严重不足,企业生产出来的产品不愁销路,市场整体呈现为卖方市场。因此企业经营的重点一直是追求高额产值和销售额,企业只要生产出更多的产品就能获得迅速的发展,客户的需求往往处于被忽视的境地,而不被重视。但到了20世纪70年代后,社会经济发展出现了新的变化,市场由卖方逐渐向买方转化,以客户为中心,以客户的满意度为标准,以客户需求为产品研制依据的“客户化生产”被人们所重视,企业经营的重点开始从销售额转向利润,进而向价值的方向转变。 一、客户价值理论 世界经济发展到今天,就企业价值、股东价值和客户价值而言,人们更加重视的则是客户价值,这是因为客户价值创造了经营。那么,真正对客户价值的研究是在上世纪90年代,即使现在学术界对客户感知价值也还没有统一的定义。 (一)客户感知价值的定义 Zaithaml认为,客户感知价值就是客户所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价;Monroe将感知价值定义为感知收益与感知付出之间的比率,认为购买者的价值感知体现了其对产品的感知质量或感知利益与因支付而产生的感知付出之间的权衡和比较。其中感知收益是与使用特定产品相关的物理特性、服务特性和技术支持其他质量感知指标等在一定程度上的结合;而感知付出则包括所在与购买行为相关的成本:如购买价格、获得成本、运输、安装、订货处理、维修以及潜在的失效风险等。虽然学者们对客户价值的看法不尽相同,但就客户价值的核心而言,大体可概括为:客户价值指的就是客户感知价值(CustomerPercEivedValue),是感知利得(PercEIvedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间的权衡。感知利得包括了产品、服务、关系、企业资源等要素。感知利失则包括客户在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。因此,提升客户价值可以通过增加感知利得或减少感知利失来实现。 (二)客户价值模型 Jeanke、Ron、Onno从不同角度描述了价值转化的全过程。一方面,对供应商和客户而言,从供应商的角度说,企业通过自身的感知和对客户需求的了解以及收集的相关信息,再结合企业自身战略的发展,依据其能力和现有资源,形成了“构想的价值”。但由于受到企业自身条件限制以及开发能力的制约,还有产品需求市场信息不畅等原因的影响,使得企业很难将“构想价值”百分之百地转变成“设计价值”,两者之间必然存在“设计差距”;从客户的角度说,完全从自身需求出发希望获得理想的“需求价值”。但由于受到科技发展水平的限制,以及社会环境等客观因素的制约,客户希望获得的理想需求价值不可能完全实现,与客户的“期望价值”相比,二者存在折衷差距。另一方面,对于市场而言,由于供应商在前期的客户需求调研中,难免存在信息来源不全面,对信息说的理解有偏差,有时企业还掺杂自身的设计理念,势必对客户需求的分析造成不客观、不准确,因此供应商与客户之间存在信息不对称,导致企业的“构想价值”与客户的“需求价值”存在信息差距。由于市场的客观存在,客户通常只能通过市场了解产品的“设计价值”,这使得客户的主观“期望价值”与“设计价值”之间出现感知差距。最终,当客户获取产品,在使用中得知其“获得价值”,与期望价值相比,二者之间仍存在满意差距。图1是客户价值模型。 (三)客户感知价值与管理会计 管理会计的目的就是要从为客户提供产品转向为客户创造价值,这也正是现代管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。客户价值,一方面体现在企业商誉等无形资产中的价值,即企业在客户心目中的信誉和可靠性,以此为依据,客户来评价其与企业建立关系的价值。另一方面是有形的价值,即通过降低客户成本,提高客户收益,使客户获得更多的利益。现如今企业之间的竞争从根本上说,是企业为客户创造价值能力之间的较量,而价值链(价值链是开发、生产、营销和向客户交付产品与劳务所必须的一系列作业的价值。)的有效管理对于增加客户价值、提高客户创造价值能力至关重要。因此,强调客户价值必须注重对价值链的研究与有效管理,企业家应该把眼光从关注市场份额转向促进公司价值增长,即努力增加客户价值。 二、客户感知价值构成要素与价值创造 如前所述,客户感知价值的核心是“感知利得”与“感知利失”之间的权衡。然而最初关于“利得”的研究是针对产品质量开展的,通常是把价格作为“利失”因素。随着认识的深入,许多学者发现服务质量等其它因素对感知利得影响甚大,因此对感知价值的构成要素研究便从此开始深入。出于企业对自身竞争优势的考