国有文化旅游企业的困境与破局.docVIP

国有文化旅游企业的困境与破局 一、文旅产业发展背景 西方世界面对自身利益结构失衡而产生的“逆全球化”思潮与中国的“一带一路”倡议之间的制衡，中美贸易争端的持久战与中国周边潜在的地缘政治风险的交织，国际格局这样的宏观战略冲突存在长期性、全面性和严峻性特征。国内经济在三期叠加压力下，新旧经济转换倒逼产业格局重构：全域旅游上升为国家战略，文旅产业融合发展加速，新基建开始释放新的文旅动能。在国家以新战略应对宏观新形势波动风险的大环境中，技术新革命与消费新趋势互渗互促加速：智能化趋势和跨界化趋势的并集，正比放大了内容红利和社交红利；5G新场景和物联网产生的数据又反哺产生更多的场景智联的革命性应用，数据红利乘数化爆发；非标准化的定制趋势可以推导出个性化红利窗口开放；无景点化趋势等价于休闲的泛娱乐红利遍及；而全民增长的文化消费和旅游消费，存在着消费升级和消费降级的量价空间红利。 1、国有文旅集团组建现状  截止2019年底，31个省30个已成立国有省级文化旅游投资运营集团，其中国有独资21家，国有控股8家，国有参股1家（西藏旅游）已整体完成上市，30家省级旅游投资集团注册资本总计为634亿元。中国共计333个地级行政区，包括293个地级市、30个自治州、7个地区、3个盟，各地级行政区、县级旅游投资公司的总资产规模已有超万亿。国有文化旅游投资集团逐步成为文化旅游资源重新配置和国有资产重组的重要主体，系我国文旅产业发展的中坚力量，成为区域三产联动发展中的关键角色和主要推手。 中国省级文旅投资运营集团分布 2、国有文旅集团六大功能 国有文旅集团以规范高效的治理能力承担政府政策任务为前提，协同服务区域发展；以文化旅游产业融合的专业化、市场化运作为基础，持续服务美好需求。区域文旅资源的综合开发与专业运营，主要有六大功能：文旅产业投融资平台的承载引领、区域智慧文旅平台的组织运营、文旅基础设施建设及文旅公共服务体系构建、多元磁核类文旅项目的统筹开发、多元磁核类文旅项目的统筹开发、文旅产业链要素服务的整合供给。 3、国有文旅集团经营情况 国有文旅集团营业收入差异较大，很大程度上受先天资源优势、地区经济和城市规模等要素影响，30家国有文旅行业代表企业有14家业绩出现下滑，2020年一季度，受疫情影响大部分企业都呈现断崖式下跌，同期下滑少则30%，多则达80%，文旅行业面临“洗牌”将不可避免。 30家代表性国有文旅集团2019年营收（亿元）  二、国有文旅集团发展问题 由于产业边界模糊、产业环境复杂度增加、产业供需匹配要求提高，叠加使得文旅产业发展的不确定性上升，国有文旅公司主要面临两个内外环境方面的基础困局和三个业务经营方面的矛盾挑战。 1、两大困局 产业资源和产业链支撑薄弱：区域内强势、优质的文旅资源缺乏或未掌握，文旅资源开发的认知和路径不明确，文旅IP的引进、嫁接、诠释能力无优势；文旅产业链支撑不具备，产业要素的整合方向和建构重心不清晰等产业发展基础薄弱。 发展机制和组织管理掣肘：国资管控的综合约束下，战略管理的循环机制、业务演进的论证机制、资本运作的协同机制等完整度不足和组织功能适应性、管理过程自组织性、人才配置有效性等普遍局限成为发展的掣肘。 2、三大挑战 公益性与经济效益平衡：公益性资产的经营与折旧和社会服务供给的责任的成本，与国资增值保值要求下，项目投入强度、回报周期及募投经管效率产出的经济平衡。 费效比与性价比权衡：文旅项目开发新建或更新迭代的频率与品质，传统文旅项目的转型升级，以及新技术、新设备、新模式的引入采纳等的成本、定价、消费感知、付费意愿和收入利润一系列供需契合的复合权衡。业务聚焦与多元化协调：从聚焦原有主业和地区，到延伸传统旅游业领域，布局多元相关产业，或跨核心资源所在区域发展，所面对的选择的协调策略。 三、国有文旅集团破浪之法 浪是浮力也是阻力，“无风难破浪”，现在风起了，如何开帆行船？「地方发展-资产经营-资本运作」三个维度下的「定位-路径-支撑」三P模型9大要点将为凌风万里提供助力。 国有文旅集团3P模型 1、定位（Positioning） （1）做强主力 抓重点、建长板，集中、放大、强化自身优质、优势主营业务和项目单元。比如常州的龙城旅游控股集团，核心构建主题乐园运营能力，在此基础上通过十年磨一剑，延展文化创意产业园和道文化景区东方盐湖城；在区域上重点扎根常州地区，做深区域市场，并以轻资产品牌与管理输出模式强化自身能力；在产品上，不断更新项目和内容，滚动开发，恐龙园开业至今23年，保留的原始项目只有侏罗纪公园，在规模上从常州恐龙园-中华恐龙园-环球恐龙城，整合资源扩大规模，放大其品自身优势。 环球恐龙城 （2）做优协同 发现企业准确的生态位，以此寻求区域国有平台间的协同，寻求与央企、民企的跨领域协同，寻求区域内外