关于项目规划.docx

最新 精品 Word 欢迎下载 可修改 第5章 项目规划 项目规划（Project Planning）的目的使为项目的研发和管理工作制定合理的行动纲领（即《项目计划》），以便所有相关人员按照该计划有条不紊的开展工作。 为了避免词义混淆，这里把动词Planning译为规划，把名词Plan译为计划（或计划书）。 项目规划过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目规划过程域的4个主要规程： 项目估计[SPP-PROC-PP-ESTIMATE]。 制定项目计划[SPP-PROC-PP-ESTABLISH]。 审批项目计划[SPP-PROC-PP-APPROVE]。 项目计划变更控制[SPP-PROC-PP-CHANGE]。 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 介绍 在立项管理过程域的项目筹备阶段（参见[SPP-PROC-PIM]），机构领导首先任命一位项目经理，之后机构领导协助项目经理筹备项目经理、人力资源、软件硬件资源等。如果必要的资金和资源已经到位，那么项目经理和核心成员即可组成一个项目规划小组，着手制定《项目计划》，并按计划执行研发和管理工作。 项目的计划书可分两类：一是全局的计划书（Overall Plan），这里称为《项目计划》；二是一些下属计划书（Subordinate Plan），例如《配置管理计划》、《质量保证计划》、一些开发计划和测试计划等。 下属计划书是对《项目计划》的补充，其内容不可与《项目计划》冲突。通常《项目计划》由项目经理负责制定，由机构领导审批。而下属计划书一般由项目成员制定，由项目经理审批即可。 项目计划过程域有4个主要规程：“项目估计”、“制定项目计划”、“审批项目计划”和“项目计划变更控制”，流程如图5－1所示。 项目估计 项目估计是否准确将直接影响《项目计划》的有效性。项目估计要尽量做到“知己知彼”。“知彼”是指了解本项目的实力（即本项目实际能够拥有的经费、人力资源、技术水平等）。项目估计的重点内容是“产品范围估计”、“产品规模估计”、“工作量估计”和“成本估计”等。 在项目刚开始时，人们对产品需求的了解还比较肤浅，而项目实际能够拥有的经费和资源很大程度上是考项目经理争取的，不确定因素比较多。在这种情况下，人们很难做出准确的估计。但是“估计”显然彼“不估计”要好，否则《项目计划》就没有依据了。 制定项目计划 根据项目估计得到的数据，规划小组制定《项目计划》。《项目计划》的重点内容是“人力资源计划”、“软硬件资源计划”、“开支（财务）计划”、“任务与进度计划”、“下属计划”等。 由于需求开发花费的时间比较长（一般约占整个项目开发周期的20％），人们一般不会等到需求开发完成之后才开始制定《项目计划》。否则在那么长的时间里没有《项目计划》，众人不知如何开展活动，显然有害于项目。所以，通常项目规划和需求开发是并行开展的（请参见SPP模型图）。 审批项目计划 规划小组将《项目计划》递交给机构领导审批。如果机构领导批准了《项目计划》，那么该计划书可以正式发布（文件状态为Released），不可以被随便修改。项目的所有成员按照《项目计划》执行研发与管理工作。 项目计划变更控制 在项目执行过程中如果发现《项目计划》与实际情况有比较大的偏差，应当及时更新《项目计划》。变更《项目计划》必须按照指定的规程(即变更控制)执行，防止发生混乱。 图5－1 项目规划流程图 项目规划过程域产生的主要文档有： 《项目估计表》，模板见[SPP-TEMP-PP-ESTIMATE]。 《项目计划》，模板见[SPP-TEMP-PP-PLAN]。 《项目计划变更控制报告》，模板见[SPP-TEMP-PP-CONTROL]。 5．2 项目估计 估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。 5．2．2角色与职责 项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。 启动准则 机构领导已经批准立项。 项目规划小组已经成立。 5．2．4输入 《立项建议书》和一些用户需求文档。 用于项目估计的一些经验教训。 5．2．5主要步骤 [Step1]估计项目范围 计划小组首先估计本项目的范围，可以用产品的WBS来表示。计划小组根据用户需求，分解产品的功能，制定产品的WBS，如果5－2所示。由于此处WBS仅用于项目估计而非用于系统设计，其细分程度由计划小组决定。 图5－2 用于项目估计的产品WBS示意图 [Step2]估计产品规模 产品规模的主要度量单位有： 规划小组各成员根据产品的WB