在华企业兼并收购的策略方法与管理.pptx

在华企业兼并收购 策略，方法与管理在华兼并收购 概述 – 快速兴起的领域在华兼并收购- 掠影1994-2000年中国的并购市场年度金额(RMB)2000450亿199919。22亿199897.9亿199727.2亿19966亿19955.7亿19940.94亿在华兼并收购-掠影1994-2000年中国的并购市场时间并购方并购对象金额%1995.7.5ITOCHVISUZU北京轻骑4千万(RMB)251995.9.13福特江铃摩托.4千万(US$)29.971996圣戈班福耀玻璃***42.161998.8.23柯达厦门公元汕头福达无锡阿尔梅3。8亿(US$)802000.12达能正广和1.8亿(RMB)50在华兼并收购-掠影 2000年十大并购案中国移动收购七省市移动电话网中国石油、中国石化百亿收购加油站中国光大集团入主申银万国证券南方航空兼并中原航空三九集团收购长征制药香港华润收购深万科青岛啤酒集团收购扩张达能收购正广和?香港中信泰富收购中信国安山东三联集团收购郑百文案例 1海尔收购意大利企业2000年7月19日, 海尔集团收购一家意大利企业, 从而能够在欧洲设立生产，设计，营销中心.海尔成为成熟的跨国集团.案例1柯达在中国的收购1998年2月, 柯达斥资3.8亿收购汕头公元，厦门福达和无锡阿尔梅，跨出其在中国扩张生产的第一步此三家企业可望近期内成为亚洲地区最大的胶卷供应商此次并购造成中国胶卷行业的革命: 市场中仅剩3家竞争者－－柯达，富士和乐凯.柯达的并购策略－并购后柯达在华的构架10%汕头公元柯达中国 80%厦门福达10%无锡柯达柯达70%30%无锡阿尔梅辽宁胶卷制造天津感光材料上海感光材料乐凯业内唯一与柯达竞争的中国企业案例2 被达能收购的企业名称股权时间乐百氏51% 2000娃哈哈41%1996深圳益力54.2%1998豪门啤酒63.2%1996东湖啤酒54.2%1996上海达能饼干54.2%1992广州达能乳酸奶 90.3%1987上海达能乳酸奶 45.2%1994在华并购策略 成功之道关键问题 何为并购的动机？并购能创造多少价值？怎样将潜在目标按优先秩序排列? 什么是达成目标的最佳途径? 战略性计划 公司策略部门策略小组策略生产线策略功能性策略战略性计划的工具WOFC – 机会轮分析优劣确定并购带来的机遇怎样将自身优势同机遇相结合并购过程 达成交易内部信息收集根据“战略性工具”的结果决定将要进入的行业收集有关目标公司的文章工业行会 选取最具可能性的目标公司同目标公司首次会面内部信息收集取得潜在目标的卖价信息通过可信渠道取得目标公司的报告如DB开始协商, 对价格等达成共识尽职调查交易完成，不忘留意其他机会 并购交易的价格评估净现值现金流量重组价值法平均收益率内部收益率现金折现融资＆再融资 取得并购所需资本购买目标公司的费用运作费用 未来企业发展费用选择最可行的融资方式(债券或股票)融资工具债券融资 股票融资二者结合融资来源商业银行 -抵押借款(有形资产) -担保借款(股票证券)证券市场商业金融公司私募基金风险基金尽职调查并购交易成功的保证 尽职调查 － 目的诉讼分析环境问题分析 尽职调查过程，合并的法律分析需评估的信息保密协议岗位职责财务顾问 － 组织者 审计师 (负责财务和公司情况调查）律师(负责信息披露） 行业专家 ( 对行业和环境提出意见)文件准备公司一般信息 公司公开信息和财务情况 公司运营协议 公司人力资源管理纪录 行政管理和法律文件 其他法律纪录 其他重要信息 并购交易的谈判和收购协议的签订草签协议 表明双方合作意愿，虽然草签协议不具有法律效力，但是在某种程度上起到道德约束作用。 根据法律要求， 买方需要委派律师代表公司起草合同。协议内容买卖双方的背景资料 交易价格和结构 买卖双方的陈述和保证 和约交易成交的条件 交易赔偿终止和赔付协议解除和清算成交 执行并购协议，签署融资协议，交易完成时间，参与人员，资金安排， 备忘录律师送达所有文件给双方，同时约定签约和融资日期 双方对文件表示无异议发布公告（如果是涉及上市公司的商业行为）并购整合并购后的管理并购整合 － 需要考虑的方面董事会，管理层，人力资源，有形资产的再分配，无形资产等;管理系统，支付计划，员工激励制度;相关者，例如客户，供应商，股东，债权人，贷款人，员工等 并购整合 － 需要考虑的内容交易的合理性交易支付短期和长期的计划短期和长期计划实施中的冲突对参与者造成的影响并购双方所面临的文化和结构冲突 并购整合－ 需要考虑的内容 董事会与高级管理层的介入 决策系统 资源支持 计划的实施和阶段性考虑 岗位职责 合作精神 内部沟通渠道 外部沟通渠道整合计划的设计时间表，团队和实施计划 重点应注意： 公司资源，资产，运营结构和职责等资源整合人力资源