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供应链管理理论框架第1页/共124页会计学第2页/共124页第1页/共124页引言不是最强壮的物种可以生存，也不是最有智慧的物种可以生存，只有“适者”才能生存。查尔斯.达尔文如果你在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。杰克·韦尔奇21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。市场上只有供应链而没有企业。M.Christopher第3页/共124页第2页/共124页主要内容1 为什么要供应链管理2 供应链的本质3 供应链分析4 供应链设计5 供应链库存控制6 战略采购与供应第4页/共124页第3页/共124页1 为什么要供应链管理？ 供应链管理要解决什么关键问题?第5页/共124页第4页/共124页环境资源企业文化市场竞争对手客户群体领导风格企业经营环境变化？ 在这个全球化、信息化的时代，企业面临的内外环境的不确定性增多，竞争对手和竞争策略也层出不穷。 企业要想在供应链改造方面做出成效，必须结合自身的特点，量体裁衣，制定适合自己的供应链战略。第6页/共124页第5页/共124页管理难点在哪里?需求不确定预测精度。。。环境不确定产品品种利益分配、合作与协调第7页/共124页第6页/共124页供应链管理要解决的关键问题？目标？供应链管理内容全局优化管理不确定性网络配置库存控制供应链合同配送策略战略合作伙伴外包和采购产品设计信息技术顾客价值★★★★★★★★★★★★第8页/共124页第7页/共124页全局优化---维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境你所在企业与供应商存在目标冲突吗第9页/共124页第8页/共124页不确定性—一个令人讨厌的幽灵！供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性 第10页/共124页第9页/共124页数量时间零售商订货消费者需求分销商订货供应商批量制造商批量供应链牛鞭效应（Bullwhip）订货量（库存）在供应链上被逐级放大第11页/共124页第10页/共124页曲棍球棒现象(Hockey-stick)在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。第12页/共124页第11页/共124页哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？客户需求的变化；客户规模；提前期；信息不对称；激励政策。。。第13页/共124页第12页/共124页汽车仓库第14页/共124页第13页/共124页库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象”。生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合方法。如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产”（JIT，TPS，LP）。第15页/共124页第14页/共124页生产和供应链体系的缓冲基本策略顾客需求与商业策略，比如：麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略替代库存策略MTO缓冲柔性：减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。柔性库存：存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存）柔性产能：生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）缓冲约束与地点（OPT、TOC）信息替代库存第16页/共124页第15页/共124页改变公司运作方式提高预测精度市场信息掌控，预测方法的选择引入预警/干预机制：如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠利用大数定律：数量越大，波动性会降低。可根据所有品种总量进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求减少信息延迟和提前期，“滚动预测”：时间越长，预测精度越低(小号厄运原理)降低需求波动：谨慎促销与激励政策信息共享，联合预测：CPFR(合作、计划、预测与补货)第17页/共124页第16页/共124页2 供应链的本质供应链：是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。第18页/共124页第17页/共124页顾客供应商制造商仓储或配送中心 物流物流信息