项目团队和项目经理培训教材.ppt

项目管理——项目团队和项目经理;提纲;项目相关利益主体;项目的业主 项目的投资人和所有者，最终决策者 项目的客户 使用项目成果的个人或组织 项目经理 负责管理整个项目的个人 一个项目的领导得、组织者、管理者 项目管理决策的制定者 项目重大决策的执行者;项目团队 从事项目全部或部分工作的组织或群体 由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 项目的其他相关利益主体 项目的供应商 分包商 贷款银行 政府主管部门 项目直接或间接涉及的其他人员或者组织等;项目组织类型;雇 员;雇 员;总经理;组合型组织;不同组织结构的优缺点;项目团队;项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性 项目团队是一种一次性临时组织 项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成 项目团队强调的是团队精神和团队合作 项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导;任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段 项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：;形成阶段是项目团队的初创和组建阶段 在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望 在心理上处于一种极不稳定的阶段 团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫 在这一阶段项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每个人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队;这是项目团队发展的第二阶段 这一阶段，团队成员按照分工开始了初步的合作 有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致 有些成员会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同 有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触 ;团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制 在震荡阶段项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，消除团队中的各种震荡因素。;经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段 这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段 这一阶段团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意 项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。;是项目团队不断取得成就的阶段 在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献 这一阶段成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感 项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励 项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。;项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图;高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与 自我激励和自我约束;除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有 领导不力—项目经理和管理人员能力不足 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力;工作内容 资源分配 进度计划 成本 先后次序 组织问题 个体差异;回避或撤退 竞争或逼迫 调停或消除 妥协 合作、正视和解决问题 ;对问题作出说明 找出问题的可能原因 收集数据，确定最有可能的原因 得出可能方案 评估可行方案 决定最佳方案 修订项目计划 实施方案 判断问题是否得以解决 ;自我成长的渴望 计划、控制自己的工作 积极参与有效沟通 创建一个没有过度争议、积极而又有建设性的项目环境 帮助他人 服务他人;项目经理和项目团队的共同职责 团队成员社会化 团队活动 团队会议 ;项目经理;项目经理;项目经理的概念性技能 分析问题的能力 正确决策的能力 解决问题的能力 灵活应变的能力;项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力 项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力 与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力;激励能力 项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力 项目经理要能够正确选择激励手段 制定出合理的奖惩制度 适时地采用奖惩和其他一些激励措施;运用职权去影响他人行为的能力。 运用个人权力去影响他人行为的能力;协商的能力 调停的能力 妥协的能力 搁置的能力 激化的能力;优秀的项目经理能充分利用好他们的时间 项目工作要求人们有充足的精力 同时面临很多工作活动及无法预见的