定岗定编内部讲演.pptxVIP

1;2;3;4;5;6;7;;9;组织设计最终要落实到岗位设计上;岗位设计的基础是组织设计，是对其的进一步细化设计;12;岗位设计包含岗位设置和岗位职责设计两个部分。 因此，定岗的过程就是岗位设计的过程。 ;14;15;16;17;18;19;定岗的原则;21;定岗的主要步骤;设计流程;24;组织分析法: 这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型 。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。 关键使命法: 岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。 流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。 标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。; 组织分析法: 通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。 关键使命法: 通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。 流程优化法: 适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。 标杆对照法：适用于不太精确的项目范围。;27;一、选择合理的管理模式;某移动通信总公司市场部的使命与职责;例如，公司市场部内工作可再划分为市场策划、市场调研、促销管理、品牌管理等等，相应的可设置为不同的岗位来具体实施。 ;优点 能深入解决许多细节问题，尤其适合于一个大型的传统组织，在从事变革之前，需要对方方面面进行确认； 提供广泛的组织和岗位的设计； 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案。;32;关键职责细分;优点 注意力集中于关键岗位，可以用较少的投资得到较高的回报； 注意力集中于关键业务领域，可以确保得到业务利益； 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中。;35;;流程优化与岗位设置举例 － 支取现金支票流程优化;优点 注重于新的管理信息系统对在岗者的影响； 服从于系统的要求，根据新的信息系统进行调整 。;39;;优点 简单易行，可以由企业自身人员设计； 设计成本低 ，能够很快帮助企业完成工作岗位设计。; 以上各种方法的运用不是绝对的，而应该根据不同部门/???位情况运用不同的方法。 岗位设计成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到岗位重新设计影响的人，让大家了解: 我们为什么要变革？ 变革对我意味着什么？ 变革对组织会带来什么好处? 我需要准备什么? 目的是让大家了解变革的意义，共同促进变革成功。;43;44;定编的原则 ;46;定编流程;48;一、劳动效率定编法 ;二、业务数据分析法;三、本行业比例法 ;四、预算控制法;五、业务流程分析法;六、管理层、专家访谈法（德尔菲法）;人员编制最后确定;56; 定岗操作示例;;从企业集成的业务模式出发，设计组织架构;集团化公司管理的基本模式;;;确定流程层次及其关键成功因素;明确主要增值活动、业务流程和辅助流程;根据企业战略目标和主要工作流程设计企业组织架构 － 某城市商业银行组织结构图;根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型;公司业务部的关键职责;同时，明确各部门在主要职责上的决策流程和汇报关系;例如，公司业务部内工作可再按不同行业划分为几个小组，然后再按关键职责划分为市场营销、信贷审核、客户服务等关键岗位，再确定内勤等岗位。 ;前述各种定岗方法在实际运用中并不是分割开来孤立运用的，而是综合运用的。但总的原则应该是先定关键岗位，再定辅助和支持岗位。; 定编操作实例;定编流程;员工人数设计涉及的主要方面;员工人数设计的前提条件;员工总数设计的基本原则;计算业务人员数量的关键指标;选择人均经营利润作为价值指标;某集团贸易类人员数量设计方案比较;贸易类业务人员数量预测;假设条件解释说明; 业务人员数;员工数量预测解释说明;2008年贸易类员工结构预测;最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整;企业员工总数计算出来以后，还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位;另外，也可以考虑运用预算控制法进行员工数量控制;