海尔的物流体系.pdfVIP

案例 : 海尔的物流体系 “海尔，中国造”，已经铸就了海尔的国际品牌地 位。海尔集团的超常发展，已经在全国乃至全世界产生 了深远的影响，2000 年，海尔的全球销售额为 50 亿美元， 连续 16 年保持了 80 ％以上的增长率，快速向世界 500 强 迈进。在海尔的一系列改进创新措施中，对市场链流程 的再造和创新起到了决定性的作用，而物流则是在 企业 流程再造 过程中最关键的因素。 1999 年瑞士达沃斯世界经济论坛确立的现代企业三 个标准和 2000 年达沃斯论坛的“新经济”的观点，促使 海尔提出了 三个战略转移 ，即企业内部组织结构要适应 外部组织变化，从原本直线职能式的管理向市场链的管 理转化，从国内市场向国际市场转化，从制造业向服务 业的转化。为适应这三个战略转移， 2000 年海尔对原来 企业内部组织结构进行了大刀阔斧的改造，剥离了原来 十几个产品事业部的物流和商流功能，包括采购、物流， 成立物流推进本部，并于当年启动了 海尔国际物流中心 的建设。确立了海尔物流从 企业物流 走向市场，发展成 为 第三方物流 的战略思路，并提出将物流业作为海尔 新 1 的经济增长点 和未来企业发展的 核心竞争能力 之一。 首先，海尔对集团企业的物流机构进行了全面的整 合，对全集团所有物流资源进行合理配置和重组。 将过 去分散在各个产品事业部的采购业务合并，实行统一采 购，以达到或者接近全集团物资 JIT 采购，从而节约采 购成本。整合采购权限后，利用集团的品牌与数量优势 取得了供货商的最优惠价格，实行统一采购后，采购成 本比原来降低了 1％一 8％。 其次，海尔在完成集中采购的同时也开始了物资配 送的大统一，也就是根据生产的需要，对生产的各个环 节实行 JIT 配送管理。 具体内容是为企业内部各条生产 线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配 送。这样在保证生产正常运转的情况下，最大限度地减 少了线上的库存，从而减少了产品库存资金的占用和采 购物品资金的占用 ( 包括物资库存 ) ，使海尔的库存从 15 亿元下降到了 7 亿元 ，平均库存时间从 13 天下降到 7 天 。 为了配合集中配送与管理， 海尔投入巨资兴建了海尔 国际物流中心 ( 全自动立体仓库 ) ，并于 2001 年 3 月投入 运营。 2 海尔国际物流中心 中心面积 ：148 米× 120 米× 20 米 包 括：原材料自动化仓库和成品件自动化仓库 原材料自动化仓库： 存储物料 采购的零部件等原材料 单元货物 1200×1000×1560 （mm） 单元重量 1500kg 货位数量 12 （排）×74 （列）×11 （层）=9768 个 高 度 20m 成品件自动仓库 存储物料 冰箱、空调、小家电等制成品 3 单元货物 2100 ×1200×2000 （mm） 货位数量 16 （排）×74 （列）×8 （层）=94