财务管理体系诊断.pptxVIP

洛兹财务管理体系诊断;. 财务管理;.财务管理;业务流程借鉴-付款管理举例;业务流程图举例;业务流程图-操作手册举例;;应注重组织和信息的基础管理，以及公司的计划和控制手段。;财务管理; 集团战略发展结构股权 控制与公司政策及其制度保障体系的制定解释与调整权，集团管理体制的选择与调整权; ①同样属于资本型子公司以及涉及 资本运作活动的公司大多实施集 资本型企业集团 权管理 ②不涉及资本运作或纯粹属于生产 经营实体的子公司一般采取分 权管理 ①集团总部或者控股的核心企业具 有强大的产业优势且各成员企业 1、集团的不同类型 产业型企业集团 产生高度的依附性，集团总部有 相当大抉择权 ②否则集团总部没有独立选择权 ①总部依托资本纽带关系顺势对全 资子公司择取集权或分权管理体 管理型企业集团 制 ②全资子公司对其下属成员企业同理;;;第一单元; 1、为母公司董事会财务战略、财务政策、基本财务制度，重大融投资及分配方案的制定、决 策提供信息支持、发挥 财务 上的咨询参谋作用。 2、在母公司董事会的直接监督下，在集团整体范围内负责财务战略、财务政策的组织与实施工作，并对组织与实施的效果负责。 3、必须从财务角度协助总经理高效率地完成受托责任目标，并在预算管理委员会中发挥突出作用，居于预算控制体系的枢纽地位。 4、负责财务战略预算的编制、实施与监控。 5、规划集团的最佳资本结构，并规划资本来源渠道。 6、协调集团内外部各利益相关者间的财务关系。 7、检查、监督各级财务机构对财务战略、财务政策、基本财务制度、财务预算等的贯彻实施情况，同时建立 绩效衡量的标准化制度并实施业绩考核，最后需要将检查与考核的结果报告于母公司总经理，并通过总经理提交董事会、监事会。 8、强化财务风险检测与危机预警功能，建立财务风险监测与危机预警体系。 ; 1、财务战略、财务政策的制定权，调整变更权、解释权、督导实施权； 2、财务管理体制、财务组织机构选择、设置与调整变更权、以及总部与子公司高层财务人员的聘任、委派、解职权； 3、对母公司战略目标与控股