某股份有限公司管控模式项目中期报告.pptVIP

议程 集团管控模式介绍及最佳实践 龙头股份未来的理想管控模式 建议的分步实施路线图 下阶段工作 我们在充分分析和借鉴相关企业管理主要模式的基础上，结合纺织集团对龙头股份的发展战略定位，以及实际经营状况，建议龙头股份未来采用运营管理型的管理模式 职能部门 三枪集团 菊花纺织 海螺服饰 龙头股份 子公司 子公司 工厂1 子公司 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 职能部门 业务实体 其它（三产） 民光国际 职能部门 龙头股份 业务向上收缩，层级大大减少 目前公司的组织层级 将来的组织层级 华纶印染 其他公司 工厂2 工厂3 工厂4 职能部门 其它业务 销售网络 营销执行 品牌经营 物流网络 国际贸易 制造系统 职能部门 作为管控模式的前提，龙头股份的企业治理结构如下图所示；从管理关系的角度来看，直接向总经理报告的将不再是目前的子公司经理，而是按业务集约方式整合起来的业务单位 首席执行官 总经理/ 首席运营官 业务单元1 监事会 纺织集团 公司董事会 业务单元2 业务单元i 总部职能部门 监督公司的财务和整体业绩 监督高层管理者的行为 提议召开临时股东大会 负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长兼任 就公司经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理 董事会 首席 执行官 总裁/ 首席运营官 董事会办公室 董事会秘书负责组织办公室的日常工作。其中包括， 对外事务，如政府和股东关系 以及组织协调各专业委员会的工作 业务单位的领导 负责本业务单位运营、管理、控制和经营绩效 就本业务单位的发展策略、资金分配和预算提出建议 采取行动提高绩效和解决问题 监事会 包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员 拥有对关键问题的最终决定权(适当扩大决策范围） 确定对管理层的业绩要求 公司副总经理 董事会办公室 薪酬与考核委员会 预算审计委员会 战略投资委员会 专门委员会类型 典型的职能 战略投资委员会 审核制定公司长期发展战略 监督、核实公司重大投资决策 设计科学的投资项目评估办法 为公司决策提供可信的评估结果 为项目管理提供可行性建议 薪酬与考核委员会 制订公司高管人员的薪酬计划、政策与考核 制定绩效的标准 评估高层经理业绩，决定高层经理薪酬 制订董事会成员的薪酬方案 董事会 预算审计委员会 审核公司年度运营计划及预算 监督年度预算的执行情况 推荐外部审计机构供董事会批准 监督内部和外部审计活动的效果，财务报告程序和财务控制 各董事会专门委员会职能如下： 在公司的总体管理结构中，将划分为核心业务单位、国际贸易单位、其它业务单位（主要由非纺织企业构成）和总部管理和支撑部门；我们建议公司的未来整体组织构成如下 董事长 人力资源 规划投资 计划财务 信息 办公室 国际部主要将龙头目前所有的外贸集中起来，形成一个统一的外贸部门 总经理 总部职能部门 分管副总 董事会 采购部 生产部 研发部 市场部 销售部 物流部 监事会 房地产 高科技 印染 六个部门主要经营龙头未来的内贸部分主要指现有龙头的与家纺和服装行业相关的业务 非核心板块指家纺和服装主业以外的产业 股份公司的职能部门需要满足上市公司的和对上级汇报的要求 股份公司的职能部门对所有板块共享 … 分管副总 分管副总 国际贸易部 其它业务 分管副总 示意 核心业务－区分品牌经营与销售过程，明确两体系的关系；集中公司的品牌和营销经营活动；形成合理的品牌结构，组织统一协调的品牌和营销活动 说明 市场部下设营销中心 负责市场需求规模及其区域特征的研究,消费者行为、购买价值及其区域特征的研究 辅助各品牌经理进行主要市场活动 以品牌经理为主，运作现有的及新的品牌 产品营销 制定全年市场营销计划（包括促销活动计划、广告与促销费用计划以及初步的新品推广计划） 协同“产品设计”部门制定新品开发计划以及具体的新品推广计划 制定产品价格 渠道营销 深入研究渠道发展特点、研究不同渠道的主要消费群特征及其区域特征 制定渠道营销的总体策略，制定并执行年度渠道营销计划，与销售部门的负责人员讨论渠道营销计划并在必要时为“通路行销“人员提供帮助 … 品牌经理1 品牌经理2 产品营销 渠道营销 产品营销 渠道营销 品牌经理3 产品营销 渠道营销 市场部 营销中心 … 市场研究 市场活动 自有品牌 代理品牌 核心业务－分离市场、销售和物流体系。使销售系统执行各类品牌的产品销售业务；更专注于客户和渠道管理，达成销售业绩 销售 大区经理1 销售运营 销售计划 订单管理 区域经理A 批发 零售 卖场 专营 说明 销售部主要分为地区销售团队与销售运营支持部门 按地域将销售团队分为几个大区，每个大区有一个大区经理负责，下设区域经理，并按渠道对销售人员进行划分 销售