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从传统HR到HRBP转型的3D模型解读 在没对 HRBP 深入了解前，我们回顾一下传统的HR 工作，以前企业的HR 主要从事人事行 政工作，比如考勤、人员招募、薪资发放和一些简单的内部培训工作。在经济飞速发展的社 会，这些工作不但价值有限，而且对提升人力资源效率、企业绩效提升都没有起到太大的作 用，导致了HR 在企业的位置十分尴尬。 但在有一位学者早在20 多年前就改变了这种看法，他就是被称为人力资源管理之父的戴夫. 伍里奇先生，他那时提出了未来HR 的四个角色定位：战略合作伙伴、行政事务专家、员工 工作支持后盾、变革推动者。 为什么提出了HR 的角色转型，有一部分的原因是跟彼得.德鲁克先生有关，他们都认为：企 业未来的竞争，归根到底是人才的竞争。当很多企业还在市场竞争中争到你死我活的时候， 戴夫已经意识到人力资源可以成为企业的一种强有力竞争优势。当然，这就需要HR 帮助企 业创造价值，为客户、投资者和员工提供增值，从而提升HR 在企业中的地位。 在这种模式的推动下，近几年世界许多知名企业已经将 HR 升级为 HRBP （HR Business Partner，人力资源合作伙伴）HRBP 在公司里面，需要更多的时间和业务经理泡在一起，参 与各种业务会议，甚至去参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是新 型HR 的工作模式，也是基本的战略合作伙伴与业务合作伙伴的新型工作模式。 说到这里，估计有不同的声音“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？” 首先，让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的 HR 招聘模式是，企业缺少哪类人才，就 招募合适的人才。HR 没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、管理都不熟悉，导致 招募到的人参差不齐。而HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案 以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。 其次是团队的架构，传统的HR 更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理 的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、 考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。 最后是业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP 是 因业务而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的 业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所 以HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。 从HR 到HRBP 的转型不能一步到位，也不能操之过急导致水土不服的情况，下面将为您介 绍一个HRBP 的转型模型，3D 共享服务模型： 3D 模型就是经过转型后的人力资源管理模式，HR 由HRBP （HR Business Partner ，人力资源 合作伙伴），COE （Center of Expert，领域专家中心），SSC （Shared Service Center，共享服务 中心）三部分组成，简称3D 模型。其中HRBP 扮演的Discovery，即挖掘业务部门需求的角 色，其他COE 和SSC 职能是：Design （设计），Deliver （交付）。 基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成为每个业务部门经理的 招人、用人和管人的技术大脑： 总结起来说，HRBP就是要做好人力资源部和业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定 人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户的服务意识，为他们提供专业 的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三 个维度展开的。 HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低 了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在哥哥业务部 门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。