16个业财融合的案例.pdf

1、中兴通讯 独创财务管理成熟度模型（FCMM ） CMM 是一种管理成熟度模型，是现成的一套工具和方法论。所 以很多年前，中兴通讯借鉴了 CMM 模型的理念，提出了财务管理成 熟度模型（Capability Maturity Model for Finance ，以下简称 FCMM ）。CMM 模型是一个软件成熟度模型。因为在企业中，可以 将财务管理分成不同的领域，然后做一些标准化的评判，这样 FCMM 模型就可以有标准去衡量那些看似缺乏衡量标准的管理对象了。所以 基于这样一个出发点，中兴通讯将 CMM 理念引入财务管理能力评价 体系，应用到管理工作。 2、中煤建设集团 管理会计应用五维解码 第一维，以价值创新为核心，创新财务理念。找准价值管理实现 三要素，通过价值链拓展来提升企业价值。第二维，以财务战略为主 线，创新融资策略。利用 EVA 模型与可持续增长率(SGR)模型相结合 的财务战略矩阵，既节省融资费用和所有投资的成本，也使企业的可 持续发展与企业价值增值为共同目标。第三维，以预算考核为引领， 创新绩效评价。中煤建设集团一直致力于以全面预算为引领的集成式 绩效考核工作，并取得了一定成效。第四维，以标杆管理为基础，创 新精益管理。标杆管理是企业内部持续评价最佳组织的实践，它旨在 用于内部和外部评估以制定和实施规划，建立市场领袖地位的流程。 第五维，以 ERP系统为抓手，创新业务融合。在ERP系统调研和设 计论证阶段，集团始终将ERP系统的业务蓝图规划作为实施前的重 中之重，在各个环节充分体现未来财务活动与业务活动的高度融合， 不仅打破了既有财务工作的被动局面，而且将财务活动延伸至企业的 经营链、生产链、销售链、价值创造链的首末端。 3、兵装集团 引入十大管理会计工具推进管理会计体系建设 在集团 “SRRV”战略的指导下，兵装集团系统性导入全面预算管 理、标准成本法、内部管理报告、经营预测、EVA提升管理、投资 决策、价值链成本管理、作业基础管理、客户盈利能力管理和平衡记 分卡等十项管理会计工具，推进兵装集团管理会计体系化建设。在该 体系中，兵装集团以全面预算管理推进财务转型、以标准成本和作业 成本支撑全价值链的成本管理效益提升、以动态经营分析和内部管理 报告为管理决策提供依据、以平衡计分卡确保战略落地、以信息技术 提升企业管理效率，实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑。 4、京东集团 基于价值链的全方位成本管理 京东是我国知名的综合网络零售商，在线销售家电、数码、电脑、 家居百货、服装服饰、母婴、图书、视频、在线旅游等12大类数万 个品牌百万种产品。2014年5月，京东成功在美国纳斯达克挂牌上 市，总结该成功背后的重要原因之一就是其基于价值链的全方位成本 管理。京东基于价值链的全方位成本管理以先进的信息系统为基础， 以即时库存管理为前提，以高效的物流体系为核心。该公司通过 “提 高价值链效率”和“降低价值链各个环节的成本 两条曲线，将成本 管理嵌入价值链的各个环节，采取有针对性的措施对价值链节点加以 完善，全方位降低成本，实现企业战略目标。 5、宝钢集团 建立“四位一体”的管理会计框架 宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法，以成本 管理为基础，以现金流量控制为核心，以信息技术为支撑形成的四位 一体结构。在具体的实践当中，宝钢集团以全面预算管理体系对接战 略与运营，综合运用成本管理工具推进精益成本管理，通过三权集中 和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争 力。在管理会计框架指导下，宝钢集团推动其成本结构向更合理的方 向发展。管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁 企业的战略目标提供了有力支持。 6、海尔集团 打造“人单合一”模式引领海尔与关联方的双赢 海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势，通过对企 业内部研发、采购、生产、销售和售后等全价值链各个环节的分析、 企业上下游产业链的分析，以及竞争对手与行业信息的分析研判，以 财务和非财务信息为企业战略制定、业务经营、决策分析、和投资并 购等提供全方位的服务。海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织 变革入手，通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程。通过将传 统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表、日清表和人单酬 表，使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接。通过建立零库 存和零应收的营运资金管理，实现与供应商与经销商的双赢。