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职业经理人必备大局观 　　在将来竞争激烈的社会里，对职业经理人的素养要求愈来愈高。下 面是小编为大家具体介绍职业经理人必备大局观，欢迎大家阅读！ ?　　一、未理清真正的实权。 ?　　这个 GS 在高层的组织结构、人员分工等方面都存在严峻的问 题，在没有得到充分的授权之前，想在部门内进行较大的改革，或进行 自下而上的改革都是比较困难的。我认为这个 GS 需要的是自上而下一 揽子的改革方案，而不是局部的变革。 ?　　比如，依据一般的组织结构，对 GS 总体运营负责的应当是 CEO 或总经理，依据文中所述，应当是董事长在担当这一角色。假如的确如 此，我理解办公室主任应当是一个参谋角色，董事长为何会给她那么大 的权限管理那么多具体业务？ ?　　在我看来，事实上办公室主任在实际担当总经理的角色，那案例 当事人的错误就大了，包括越级汇报、不敬重领导等等，工作干不好是 确定的。 ?　　GS 里的人际关系是中国特色的问题，在西方教科书中的地位不 是最重要的，但可能却是国内职业经理人面对的最重要的问题。我认为 当事人应当在这个问题上花更多的时间去了解状况，没有了解清楚之 前，不能贸然进行大的变革。 ?　　比如，董事长到底是个什么样的人，有没有致命的缺陷而且很难 转变？比如对自己的亲信兄弟都很抠门、不讲信用，假如如此，你跟他 干期望得到什么呢？董事长对办公室主任是什么态度，是“最亲热的战 友”？还是受制于人、敢怒不敢言？办公室主任能在 GS 呼风唤雨，董 事长都避让三分，仅仅由于资格老、是“王牌销售员”吗？还是有什么背 景？把握什么核心资源？GS 对她的销售业绩依靠性有多大？还是拿着 董事长什么把柄？她如此卖力图什么？权力、利益、还是天生的工作 狂？了解清楚了才能对症下药。比如，假如办公室主任仅仅是看重利 益，那能否给她换一个利益丰厚、不干涉具体业务的虚职？或者就做销 售员或选购员，脱离管理？ ?　　二、改革时机不合时宜。 ?　　我认为改革应当听从于 GS 的效益目标。文中仅仅提到了 GS 资 金链紧急，没有说 GS 目前效益状况如何，以及这几年的进展状况。如 果 GS 目前效益良好，或者这几年保持良好的进展势头，董事长拒绝进 行大的改革也是可以理解的，万一改不好效益变坏呢？尽管当事人的分 析头头是道，也不能确定你的推断 100%是对的，或者 GS 还有什么你 所不知道的重大内情，你应当反思。 ?　　我认为针对这种状况，最好的改革时机可能是 GS 爆发危机的时 候，在此之前需要等待。假如你的推断是正确的，那这个 GS 迟早会发 生危机的；反之。假如 GS 进展持续向上，那你应当反思自己原先的判 断是否是错误的？ ?　　当 GS 发生危机时，穷则思变，董事长才可能下决心破釜沉舟， 而不再对改革抱着犹迟疑豫的态度。GS 发生危机，效益下滑，员工利 益受损，既得利益者可捞的油水缩水，在 GS 上下形成要求变革的舆 论，再推行变革措施可能遇到的阻力会比较小。 ?　　我认为面对积重难返的管理难题，一个有魄力的董事长或总经理 甚至可以人为引入危机，进而推行变革。长痛不如短痛，在 GS 还可控 的状况下，就把重要问题解决掉是个不错的选择，否则，当 GS 进展到 更大规模才爆发危机，有可能瞬间崩溃，这样的例子屡见不鲜。 ?　　三、选购大单问题处理武断。 ?　　我佩服当事人正直的职业道德。你为 GS 节省了几百万，董事长 认为这是你的职责所在，但是你却动了别人的大奶酪，别人自然对你恨 之入骨，从今彻底成为仇敌了。 ?　　同时，我也为当事人的做法感到担忧。万一原料价格连续上涨 呢？到时候你很简洁被人抓住小辫子，作为攻击你的工具。我不知道当 事人的分析有多么充分，依据我做期货的阅历，抄底摸顶死掉的人大有 人在，而且在死之前往往都是信念满满。 ?　　撇开回扣因素不谈，我认为，当事人不应当过多计较一次选购的 得失，而更应当把留意力放在决策过程中。比如，制定更具体的选购计 划、可能的话利用期货工具套期保值等。至少可以成立一个大额选购决 策委员会，如董事长、办公室主任、你投票打算等等，增加决策的科学 性，也削减一些自己的压力。 ?　　对于此等简洁之事，我认为好的选择无外乎两个。一个是像当事 人现在所做的，辞职走人。另外一个是既然销售经理没有充分授权，有 名无实，干脆不做这个职位，到一线自己擅长的、有充分授权的岗位， 带队伍做出业绩来。同时与董事长保持良好的个人关系，关注 GS 发 展，静观其变。但是，GS 即使会爆发危机，之前等待的时间也是不确 定的，可能几个月、半年，也可能三年、五年抑或更长，甚至你的推断 是错误的，GS 根本不会爆发危机。对此要有心理预备。当然，当事人 已经辞职，无须考虑这么多，我只是从案例分析的角度来分析。 ?tips:感谢大家的阅读，本文由我司收集整编