公司业务和信息诊断报告.pptVIP

流程设计中需要解决的事项〔续〕 3. 订单治理 〔续〕 请确认以下实施步骤建议： 调整仓库库存结构，增加要津仓库〔未来分销中心〕中非主销产品的平安库存量，同时逐渐减少其他仓库中非主销产品的平安库存量。 提高分公司销售预测能力 制定各产品补货方法，实施局部产品补货 提高现有流程效率，标准信息记录和分享 进行信息系统，物流专业治理等方面的人员培训 进行信息系统的选型打算 确定分销中心和配送点 开始进行分公司组织机构和职能的设置调整 完成总公司对分销中心和配送点的补货 选择局部销中心进行订单配送 选择主要分公司开始处理局部订单 进行ERP系统全面实施，完成分公司与总部，分公司之间的联网 完成物流体系架构，形成三级配送体系 完成总公司对分销中心和配送点的自动补货 建立地域专业订单处理中心，〔可以是整个集团范围的共享效劳部门〕 分销中心负责全部的订单配送方案〔可与其他产品一起进行运输，节约运输本钱〕 系统全面上线运行 总部实施实时的订单处理和配送监控 第一步 第二步 第三步 流程设计中需要解决的事项〔续〕 4. 退货治理 请确认以下建议： 处理退货方法应由退货的原因为导向：退货应分为质量机及滞销机两类。每类退货将会有明确的退货审核条件，如退货原因不能到达条件，退货要求会被拒绝以预防退货造成的库存积压，加强退货治理。 主动向经销商与顾客沟通：把退货条件清楚的与经销商/顾客解释，减低在退货发生时的混乱及争吵。 制定退货编号：利用退货编号治理退货，以方便事后跟踪及分析。建议在利用ERP之后把销售订单编号与退货编号连贯起来。 建立特意的退货内审员: 改变目前缺少专人调查、监控滞销机退货的现象，要求搜集分公司的退货数据，并进行统一的核对，对审批过程中出现可能存在的欺诈行为，进行全面的调查，并直接向总监汇报。 建立由分公司经理、大区经理及总监进行的三级审批：包含退货数量与退货量与销售量之间的比例。 流程设计中需要解决的事项〔续〕 5. 销售渠道治理 请确认以下建议： 渠道治理协调人 传统渠道 直效营销渠道 特别渠道 分公司业务员 经销商 集团客户 赊销客户 零售客户 统一治理 统一市场界面 流程设计中需要解决的事项〔续〕 5. 销售渠道治理 (续) 请确认各渠道的功能： 传统渠道: 对经销商资料进行汇总和分类，制定统一的表格，定期进行评估工作。在对经销商进行评估的根底上确定相应的销售政策。 特别渠道: 对集团客户、赊销客户资料进行汇总和分类，制定统一表格。与财务部门合作定期进行信用评估及治理。 直效营销渠道：因目前与传统渠道发生冲突，直销营销的定位需从新考虑，考虑的因素可包含市场潜力、初时投资、运营本钱、时机本钱等。最终选择包含： 选择1： 取消销售功能。 销售信息可传递给传统渠道，或向顾客介绍就近的销售点，但应对零售客户资料进行汇总和分类 选择2： 保存销售功能，但只销售不同的产品组合，如等级品 选择3： 继续以低价销售正品，利用绩效考核指标减低渠道冲突 流程设计中需要解决的事项〔续〕 6. 预算治理 请确认以下建议： 预算目标实在定应与战略方向及年度营销方案紧密配合：预算涉及公司的全部部门和各项经营活动，为各部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了部门必须共同遵守的行为标准 有明确的时间表：对于预算流程的各步骤，如预算的编制、审批、下达及回忆调整等，都要由明晰的时间方案安排，并对预算编制的及时性进行考核 分公司层面的预算应统一由营销支持科 各职能部门应配合提交预算所需的数据，营销支持科编制预算后上报给营销财务部审核调整。预算在总部定稿后，应在下达给各分公司职能部门时，同时抄送营销支持科，以便统一执行预算的监控与资金治理 设计一套统一通用的预算表格，并逐渐借助信息技术提高预算效率：通过统一的表格设计及培训，尽量细致地对预算的每一工程都进行统一的定义和详尽的计算解释，简化预算的编制过程。同时，在表格设计时应已考虑与未来实际情况作比较的需要，按科目、按时期具体细分 流程设计中需要解决的事项〔续〕 7. 分销过程的风险(货、财务〕的承担 流程设计中需要解决的事项〔续〕 8. 分公司的权责定位 请确认以下建议： 销售预测制定 营销方案制定 传播方案制定 促销方案制定 营运总本钱预算 营运总本钱运用 权 营运总本钱监控 完成销售任务 完成促销任务 完成传播任务 责 统一权责和实施资源 加强方案的操作性，把任务和资源方案具体化 完成营销总体任务 分公司 分公司 分公司 总部〔集团、品牌、全国〕+分公司〔全国、地域〕 建议 总部(方向、定位、目标)+分公司〔具体、操作性反响〕 目的 加强方案的操作性，按资源分配分工 统一权责和实施资源 统一权责和实施资源 分公司绩效考评 全部责任范围的平衡指标 统一权责和绩销考评 下阶