医院成本管理(1).pdf

医院成本管理 1 成本管理的概念 成本管理在本质上是“管理”而不是“控制”。对于“管理” , 学术 界的看法基本上是一致的 , 即管理是通过计划、组织、控制、激励和领 导等环节来协调人力、物力和财力资源 , 以期达成组织目标的过程。而 “控制”则是通过对实际工作运行情况的检查 , 看其是否按既定的计划、 标准和方法进行 , 发现偏差 , 分析原因 , 进行纠正 , 以确保组织目标的实 现。显然控制职能是管理活动的五大基本职能之一。论文百事通其二 , 成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。 因此, 成本管理是以成本信息的产生和利用为基础 , 按照成本最优化的 要求有组织地进行预测、决策、计划、分析和考核等一系列的科学管 理活动。成本管理本质上也不是关注成本 , 而是要注意识别那些企业成 功的关键因素。 2 医院成本管理现状 2.1 以不完全成本核算为主 医院目前开展的核算基本上都是不完全成本核算 , 主要是对直接成本 计算 , 没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成 本核算 , 主要是通过医院内部的历史数据和人工经验进行成本费用分摊 , 而且很多医院推行全成本核算的目的也主要是为了奖金分配 , 因此这项 工作也具有暂时性 , 容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数 作出调整。 2.2 领导和职工观念上存有的误区 医院成本管理的推行是一个领导挂帅 , 全员动员的工程 , 只有这样才能 真正深入实行 , 但现在存有一些认识上的误区： (1) 认为成本核算的结果不能作为医疗定价依据 , 亏损结果得不到有效 补偿。搞成本核算劳民伤财 , 得不偿失。 (2) 全员成本管理意识淡漠 , 认为成本、效益都应由医院领导和财务部 门负责。 (3) 认为成本核算不能立竿见影产生效益 , 不如购置一台设备来得直接。 (4) 对现代成本管理对象与内容认识不清 , 仍将成本管理局限于传统的 “节约一度电、吨水”的简单、狭隘的思维之内。成本控制偏重于事 后的反馈。而对事前、事中缺乏有效的控制 . 成本控制环节质与量均缺 乏合理的系统流程。 (5) 有部分医院管理者甚至财务人员对于医院是否需要进行成本核算 本身也抱怀疑态度。他们认为因为医院的情况特殊 , 与企业相差很大 , 并不需要成本核算 , 只要注意费用控制即可。 2.3 医院信息系统建设不完善 医院各科室、各收费项目种类繁多 , 有效的成本管理必须通过完善高 效的信息系统才能快速、准确的完成 , 但很多医院各科室、各费用或项 目之间的代码不统一 , 造成信息数据的孤岛现象 , 形成数据流程、上报 的断裂 , 无法形成完整统一 , 可以比较和合并处理的成本信息 , 对成本核 算和成本管理形成很大障碍。 2.4 成本管理工作的组织机构设置不尽合理 多数医院设置的经济管理办公室与财务部门的角色有分工又有合作 , 但部门的分离造成工作上的沟通不便。 总之 , 目前公立医