后危机时代中国企业创新管理.pptxVIP

后危机时代中国企业 创新之管理;企业新一轮增长的内在驱动力是创新！ ;;;全球每年6万种富有意义的新研发产品中，只有79种能成功地被市场所接受。 中国企业申报的技术专利数量在过去10年增长了10倍，每年还在以接近12%的速度在增加 从总量上来看，中国的专利数量在全球排第六，但中国在最具创新城市排名中排第27位，排在新西兰之后 （新加坡排名全球第一，韩国排名第二，日本排第九） 中国企业服用了“安眠药”？?;中国企业创新的误区;创新的视野太窄，关注的焦点放在技术创新或者产品创新上 认为“管理会约束创新”，混淆了创新与发现、发明的关系--设立研发项目，给他们宽松环境，不让内部流程制度约束他们 以项目管理代替创新管理体系，最终使研发项目因无法得到组织支持而“孤独地死去” 认为创新主要是为了增长 ， 追求短期的回报; 认为创新是创新人才的事情，与普通员工没有关系，未把创新当做企业普遍的经营行为 认为创新非常艰难，把注意力放在抱怨员工、干部思想守旧，难以改变上面 专注已上市的创新产品，对其快速模仿和修补，进行价格竞争，最后把这个行业做成低利润行业甚至毁掉。;为什么好公司会走下坡路？;行为惯性:组织面临巨大的环境变化，仍跟随已有行为方式的一种趋势。 执着于过去带来成功的思维和行动方式，只是简单地把过去做过的事再加速地做一次。 他们想把自已从洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。;构 架 创 新 管 理系 统;创新不是孤魂野鬼 --创新必须要管理;;;美的：让创新系统化 ;美的创新的成效;企业创新管理的四个阶段 ;创新管理的四个阶段 ;创新管理的四个阶段 ;创新管理的四个阶段 ;争取外部的认可-获得独立观察者的印证; 创新体系的“六个门” 需求门 目标门 质量门 现实门 效益门 组织门;“需求门”;集中资源压强突破产品目标使创新“集成聚焦”，这是创新活动的“质量门”。 企业创新或开发活动，质量是关键，而且研发质量包括产品质量和成本竞争力等综合，必须集成相应环节的智慧和经验。 很多企业研发项目管理问题就在于此，技术不能满足产品开发目标，或者技术活动不清晰。; 面向真实生产和产业环境实施产业化使创新“成为现实”，这是创新活动的“现实门”。 创新必须在真实的环境中得到突破，比如材料是否买得到、设备是否满足、工人是否会操作。; 面向市场和竞争，实施产品生命周期管理使创新“赢得市场”，这是创新活动的“效益门”。; 创新管理体系给创新性项目提供良好的发展平台 --阳光（投资层）--土壤（管理层） --拉力（产业化、产品生命周期管理） --推力（概念、定义） 使创新性项目不是个人行为或小团队的行为，而是整个组织的行为，创新融入到体制跟文化中，使公司蜕变为“创新型企业”。 -美国箭牌公司总裁小瑞格理所说：“如果我们从不犯错误，那么我们很可能就不会有创新、不敢承担足够的风险。” ;构建后危机时代创新型企业;建立创新型公司的5个突破;建立创新型公司的5个突破;战略创新;组织创新;营销创新;管理模式创新;管理思想创新?;零度创新-中国企业未来持续成长的“金钥匙”;;“让听得见炮声的人决策”;“让听得见炮声的人决策”;倒逼管理机制; 因市而变，因民而变;零库存下的即需即供;再度拉长制造力长板;内生式增长转向产业链并购-- “依靠全产业链打造核心竞争力”;“打造绿色竞争力” ;知识管理服务于组织战略;致命的武器--“创造性模仿”。 ; 战 略 创 新;战略创新-核心竞争力的来源。;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略;海尔“没有洗衣粉”的洗衣机产品创新战略; 营 销 创 新;构建创新型市场营销管理体系;构建创新型市场营销管理体系;2、产业洞察和客户需求创新管理;3、创造市场的营销创新;3、创造市场的营销创新;3、创造市场的营销创新;4、产品创新的营销;4、产品创新的营销; 组 织 创 新;组织创新;2、管理体制（组织体制）创新 ;3、机构设置的变革与创新;4、横向协调的变革与创新;5、运行机制的变革与创新;中国企业组织创新模式的类型;1、战略先导型组织创新模式 ;2、技术诱导型组织创新模式;3、市场压力型组织创新模式 ;管理模式创新;倒金字塔管理法;倒金字塔管理法;流程倒着做的管理模式;“轻模式”管理机