某生物化工公司机制创新项目研究报告.pptVIP

机制创新项目中期汇报;今日议题 ;项目目标与范围 1.威远管理诊断报告及组织结构调整方案 2.威远中高层的绩效管理体系 3.中高层薪酬结构设计方案 4.富于激励效果的中高层员工持股方案 项目成果 《企业管理诊断报告》 《组织结构改革方案》 《经营者持股方案》 《中高层管理人员薪酬管理体系》 《中高层绩效考核体系》;项目进度 ;今日议题 ;威远集团目前实际的组织结构图;目前威远主要控制与协调机制;威远股份四年财务数据（货币单位：万元） ;净资产收益率;1997年到2000年毛利率不断提高，按1997年的毛利率水平，每年分别增加毛利525万、928万、1449万，总计2902万;1999年、2000年营业利润率不断降低，按1997年的营业利润率，每年分别减少营业利润539万、415万，总计954万;管理费用/收入比率连年升高，而据财务人员反映，若剔除抵消项目，实际的管理费用率比报表反映的要高出1倍左右;1999年、2000年管理费用率上升，按1998年管理费用率每年分别多支出243万、342万，总计585万;应收帐款与存货效率（货币单位：万元）;威远股份每年的营业周期不断增加，流动资金的效率明显降低，估计2001年的营业周期将高于200天;决定企业效率的因素主要有决策质量 、流程效率、信息系统支持、个人效率，威远效率的降低与这四方面都有关系;信息来源：新华信访谈分析;信息来源：新华信访谈分析;信息来源：新华信访谈分析;信息来源：新华信访谈分析;信息来源：新华信访谈分析;新华信认为效率降低的背后是系统性管理问题，需要系统的解决方案;为解决效率问题，威远的组织改革势在必行，同时机构改革也是当前河北和石家庄的大势所趋;今日议题 ;威远组织结构设计需要重新设计控制、协调机制;威远集团及所属企业重新定位是优化组织结构的基础;我们将威远的企业活动价值链分为三个层次：投资决策层、管理协调层和直线业务层;组织结构调整原则;具体整改措施概述;今日议题 ;威远集团组织结构调整建议方案;新华信建议的威远集团人员编制（23人）;CXO决策机制;集团高层岗位任职资格;集团高层岗位任职资格;集团中层岗位任职资格;集团中层岗位任职资格;股份公司组织结构调整建??方案;新华信建议的威远股份人员编制（23人）;股份高层岗位任职资格;股份高层岗位任职资格;股份中层岗位任职资格;股份中层岗位任职资格;股份中层岗位任职资格;股份中层岗位任职资格;集团和股份的投资发展委员会均为非常设机构，研究投资（包括改制）方向与重点，为董事会决策提供依据;CEO职责是根据董事会要求制定长期发展目标和进行重大决策，总经理（总裁）职责是根据董事会和CEO的决定确定年度目标;副总的作用是将整体年度目标分解为具体业务的年度目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作;集团中高层的职责分工;股份中高层的职责分工;通过访谈分析，我们建议将集团工作不饱满的几个部门撤消或归并如下：;原人力资源部实际上仅仅是传统人事管理部门，招聘、培训和考核职能都很弱，调整后剥离了非相关业务，强化了相应职能;股份职能部门分工变化不大，但建议将股份企管部对事业部的考核划归股份人力资源部，企管部负责制定事业部的考核指标，人力资源部负责组织考核实施;事业部职能部门实行矩阵式管理模式，在公司授权范围内受事业部领导指挥，授权之外需请示总部后开展工作，同时要求建立对公司的定期报告制度;公司职能部门与事业部职能部门授权及工作开展流程;集团与股份签订互相服务协议，集团综合办公室与股份技术开发部为对方提供服务，这样可以很好的控制编制、提高效率;新组织结构中的控制机制（股份）;新组织结构中的协调机制（股份）;新组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门一般既是关键控制点，同时也是核心部门;关键控制点和核心部门对推动力量的要求，使高层必须向职能部门充分授权，才能保证职能部门真正发挥管理功能;威远应根据实际情况在一定条件下向职能部门授权;季度绩效考评;职能部门人事任免流程，目前威远还不具备充分的实施条件;办公预算制度下的职能部门经理可以获得办公支出权，预算结果将纳入考核指标，副总考核部门，总经理考核副总;威远的主要管理流程分别由不同的职能部门担任主要协调人;以企管部为核心部门的经营计划管理流程;以人力资源部为核心部门的考核流程;以人力资源部为核心部门的招聘流程;以人力资源部为核心部门的培训流程;以人力资源部为核心部门的薪酬制度制定流程;以人力资源部为核心部门的岗位任职资格管理流程;以内行为核心部门的流动资金管理（资金划拨、内部贷款）流程;以内行和财务部为核心部门的流动资金管理（预算）流程;应收帐款控制流程;以财务部为核心部门的流动资金管理（存货管理）流程;今日议题 ; 目