麦肯锡高效开会指南.pptxVIP

樊 登 读 书 课 程 《 冯 唐 . 成 事 心 法 》 P P T 笔 记 系 列 原创出品 CONTENTS 01 02 03 04 中国式会议三大痛点 Chinese meeting pain point 麦肯锡高效开会流程 McKinsey Company meeting flow 麦肯锡会议角色分配 McKinsey meeting role 麦肯锡会议相关手册 McKinsey meeting manual C h i n e s e M e e t i n g 中国99%的领导都不会开会，中国式会议有三大痛点。 中国式会议三大痛点 冗长 冷场 无效 领导夸自己一个小时 骂群众一个小时 互相扯淡一个小时 开会就是走形式 问谁谁也不说 大家都说领导说的好 会议不准时也没有准备 讨论的时候不聚焦 最后形不成共识也没有执行 Mc Kinsey Company 全球财富五百强中，做CEO的麦肯锡的人数最多， 麦肯锡的开会法也是财富五百强的开会法。 麦肯锡高效开会三步曲 会前 会中 会后 不打无准备之战 不开无准备之会 聚焦讨论议题 控制会议节点 坚决督促执行 及时给予反馈 会前 5W 具体内容 Why 我们为什么要开会？ What 会议的主要内容是什么？ When 何时（精确到分钟）开会？ Who 主持人是谁？参会人有哪些？ 主讲人有哪些？谁做会议纪要？ Where 在哪里开会？哪些人来会议现场？ 哪些人远程参加？ 要想让一个会议有成果，必须要做好会前准备。 McKinsey Company Meeting 会前 要想让一个会议有成果，必须要做好会前准备。 会议材料提前发放 提前一天发到参会人手上。 除非是头脑风暴会，否则 给大家二十四小时的时间 来消化会议内容。 主讲人提前演练 如果你有一个小时的会议 准备时间，你不应该花55 分钟再重新写PPT，而是用 来演练怎么讲。 McKinsey Company Meeting 会中 如何充分利用会议时间，产生会议结果， 最核心是看会议过程中如何组织。 内部考核 负责部门下属员工的培训、 指导、考核和监督管理； 任务分工 根据工作计划，部门内做好 工作任务分工，做到合理安 排和有序高效； 准时参会 不能准时的人控制不了自己 的时间，控制不了自己时间 的人，也就控制不了自己生 命。从根儿上，这样的人就 不会是一个好的管理者。 会议主持 任何一个比较严肃的会，比 较正式的会，最好有一个主 持人。这个主持人是一个控 局的人，要把整个流程管理 好，什么时间发生什么事情， 统筹管理到位。 McKinsey Company Meeting 会后 一个会议决策能不能被执行，关键看会后是否有 Follow Through，也就是“跟踪”。 3W1H 具体内容 Who 谁执行这个工作？ 递交给谁？给谁汇报 When 什么时间点能够完成？ What 递交什么东西？ 要求的标准是什么？ How 这件事执行的流程是什么？ 现在进展得如何？ McKinsey Company Meeting 赋予不同的参会人不同的角色，才能分工明确合作高效。 McKinsey Company 一场高效的会议，需要以下角色分工 记录人 决策人 参与人 发言人 主持人 主持整场会议 掌控每个环节 确保会议目标达成 做最后的总结发言 确定会议最终决策 以及为什么这么定 在规定时间内 完成发言 遵循金字塔原理 不能不说话 必须要提反对意见 让会议更加理性 记录整场会议 形成会议纪要 会后发给所有与会人员 一场高效的会议，最核心的是主持人 开场4P法 告诉大家会议的目的 这个会有几项内容，让大家有一个预览 会议的流程与步骤是怎样的 我们希望会议达成的结果是怎样的 控场法 总结法 发言人讲话时长，确保会议按时结束 会议中发生的争吵，适当给予暂停 会议的进程，用白板写下关键记录 发言人的罗里吧嗦语言，帮助会议记录者 发言人的观点，达成共识 参与人的观点，民主集中 最终的会议成果，并宣布会议结束后的分工职责 一场高效的会议 也取决于发言人是否具备MECE思维 Mutually Exclusive 不重复 MECE法则 Collectively Exhaustive 不遗漏 我们公司今年的市场情况相比去年增长5， 首先华南市场…… 其次华北市场…… 第三华东市场…… 发言人的讲话要基本上能够覆盖所需要说的全貌，同时又彼此没有重复。 把最重要的说清楚，不要陷入某个具体细节。 任何事情只有标准化和流程化，才能提效。 McKinsey Company 会议纪要不是会议记录，你可以按照下面模板整理 会议名称： 会议时间： 主持人： 发言人： 参会人： 会议最终决议 会后工作安排 完成时间节点 张三： 李四： 王