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PMC教练式共同工作模式 1. “咸鱼”般的尴尬境地 一直以来， 企业 的职能部门都扮演着辅助和支持者的角色，在职能 发挥上受制于各种因素的影响，无法发挥战略性的价值。因此，笔者认 为，多数企业的职能部门处于“咸鱼”般的尴尬境地，无论如何努力， 始终无法“翻身”。 之所以导致这样的现状，与企业的关注点有关，企业往往过度地关 注近期利益，关注企业短期的盈利，因此，对直接产生利润的营销、生 产、采购等部门关注较多，而对间接产生利润的人资、财务、战略等部 门关注甚少。 也因此造成了职能部门在职能发挥上处于被动状态，满足于应对公 司的要求，而无法从自身功能本身的发挥上找到突破口，无法真正站到 企业战略层面，给企业提供战略性的价值。 当前，在经济新常态和“互联网 +”的大背景下，各家企业纷纷寻求 转型升级，找到新的出路和经济增长方式，如果职能部门还是像以前一 样仅仅发挥辅助和支持者的角色，将面临超常的工作压力。 为此，职能部门需要进行自我突破，而突破点的关键在于能否从专 业上升的到经营，从部门角度提高到企业角度，从企业角度升级为产业 本身和产业生态圈角度。 也因此，职能部门将不可能继续满足于闭门造车式地制定企业变革 方案，而是要从变革领导力提升的角度，发挥变革推动者的角度，把自 身的职能与企业的战略更加紧密地结合，从被动应对的工作方式转变为 主动推动的工作方式，强化自身的领导力，在企业转型升级中发挥主导 者的角色。 2. “咸鱼”翻身术——教练式共同工作模式 那么，作为企业只能部门的人员，如何在夹缝中秋生存，找到自己 的提升蜕变之路呢？笔者认为，教练式模式的引进和实施是最佳的契 机。 在近年的管理咨询实践中，笔者逐渐摸索出了一套成熟的推动变革 的模式，我把它称为“教练式共同工作模式”。这种模式不但适合咨询 顾问推动企业变革，对于企业内部以 项目 制推动重大专案形成和执行同 样具有可行性。如图 1所示。 图1教练式共同工作模式 该模式包括两大阶段，六大环节。 所谓两大阶段，即专项方案的形成阶段和实施推进阶段，我称之 为“共识报告形成阶段”和“共识报告辅导实施阶段”。 所谓六大环节，包括：（ 1）以终为始；（ 2）问题清单；（ 3）作业 准备；（ 4）专家 会议 ；（5）共识报告；（ 6）行动转化。 3. 教练式共同工作模式解读 （1）以终为始 所谓以终为始，即专案项目负责人（项目组）要提前思考该专案的 整体框架结构以及关节细节，作为项目推动人（项目组）的预案，以便 在项目推进时掌握主动，在关键时刻提醒大家正确的方向。 也就是说，在该专案开始制定之前，专案负责人（项目组）已经对 整个专案的关键环节做了充分思考，并掌握关键细节，但并不是抛给专 案制定的参与者，而是作为制定下一环节（问题清单）方案的高质量输 出。 （2）问题清单 当专案负责人（项目组）做到了以终为始，心中形成了整体假设， 就开始着手提问题了。 所谓问题清单，实际上就是专案负责人（项目组）为专案的参与者 提供的思考方向，这时候考虑专案负责人（项目组）的是能否提出高质 量的问题。问题提对了，解决方案就完成了一半。而能否提对问题，问 题的质量是否高，取决于专案负责人（项目组）前期的准备。 要想做好以教练式的方式推动大家参与进来，并提供高质量的观点 和方案，专案负责人（项目组）就要做大量的准备，包括整体方案的提 前预设，支持方案的资料研究，各参与者的可能的意见等等。 （3）作业准备 当专案负责人（项目组）提出问题清单，各参与者就要开始探索之 路了，而初始的探索从回答问题清单开始。 为了保证后续的会议高效，需要各参与者提前把自己的思考、分析 和结论以作业的形式正式提交。 这样做的好处是能激发参与者的责任感，确保参与者认真对待。同 时也会给专案负责人（项目组）准备会议议题提供高质量的素材。准备 做充分了，会议的效果自然能得到保障。 （4）专家会议 专案负责人（项目组）作为会议主持人，各参与者作为参会人，双 方都做好了充分的准备，就开始召开高效会议了。 这里，我