5月14日战略研讨会v9.pptxVIP

当代置业 人力资源如何支撑企业快速发展 人力资源中心;语言可能会尖锐;找牛人;2016第一季度人才评估;宁缺毋滥 三SHI人才标准、比我们更优秀;有种、有趣、有料;人才吸纳速度慢是掣肘我们发展的一个重要因素，如何能突围？;每个管理者都是HRD;;集团规划方案评审专业组 根据当代节能一、二、三级流程与运营执行表，落实所需条件和准备工作，按计划执行并推动项目方案设计的评审工作顺利进行，为集团研发设计小组第四次审核会提供支撑；负责方案总平面规划设计、单体方案、精装修方案、景观???林方案的全面评审工作，从方案的产品配置、合理性、效果、成本做出明确优化调整要求;集团市场、客户、产品定位方案专业组 负责分片区/城市/区域市场专题研究，出具研究报告；负责在售项目片区市场研究；负责政府政策解读及宏观市场分析研判；负责城市可行性研究；负责市场客户产品定位及产品系产品线搭建；对于未进入的城市，负责市场、客户、产品定位方案的制定与确定，对于已进入城市，负责对项目市场、客户、产品定位方案的审核与确定;集团工程质量专业组 负责项目工程质量安全策划及对应的对比表，依据工程质量策划及对应的修改对比表完成项目工程检查，实测实量，标准化工地，竣工验收，整改销项，缺陷反馈等流程与运营在项目运营阶段的工程质量安全支持与服务，确保项目工程质量符合要求;随时评估，及时发现和配置人才，集团范围内用活人才;外部人和新职员对当代的感觉;留得住;简单专注的文化：静心工作、内心轻松 快速崛起的平台：能力成长快、职业空间大 差异化的经济回报：呵护认同文化和价值创造者 及时满足的成就感：人性内心深处的需求 顺畅高效的流程：少返工、极简化;是否到了作业标准该变“薄” 的时候？;留得住;留得住;人力资源专业带个头，将本专业重要作业标准 极简化、表单化 ;找牛人;寻找认同智业文化与当代事业的同路人 加强入职日、入职月和新知营培训 继续坚持智业文化监约，不姑息;执行力;2016年1月1日以来，入职且在职的职员来自： 企业：中海、万科、万达、融创、世茂、绿地、碧桂园、华夏幸福、龙湖、正荣、凯德置地、金茂、雅居乐、荣盛、维思平、墨臣、PwC… 行业：地产、金融、互联网、律所、广告、咨询、代理经纪、设计院… 年龄：80后、90后;找牛人;地区公司：项目运营、资源配置与协调、团队管理 （不找集团要人，包括项目责任人；提前储备人才到集团同合） ? 与集团总部博弈 集团总部：看似管的多、管得累，其实不少地方不够深入，甚至没管到点子上;社会性惰化（Social Loafing）：指的是在一个群体中，随着参与人数的增加，每个人付出的努力不是增加了，而是减少了，这类现象是常见的：推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事 划小组织单元：让每个人对一个完整的事件负责到底，让彼此之间相互看得到，赋责任于人，责权利高度统一，对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”;各专业自组织：业务公司化+项目制;业务公司化的可能领域： 计划财务中心：会计核算 资金管理中心：金融专业 行销客服中心：商业管理专业、市场定位 投资发展中心：？ 研发设计院：第三方设计院 五个三工作中心：采购专业 工程管理中心：? 人力资源中心：招聘专业、品牌专业 信息运营中心：信息技术产品开发与运维;项目制： 发起流程： 中心发起： 总经理办公会发起项目 ? 职员申请接单 ? 总经理办公会评审 ? 确定项目责任人 个人发起： 职员发起项目 ? 总经理办公会评审 ? 确定立项 ? 确定项目责任人 激励问责机制： 积分机制： 根据项目攻坚难度、价值意义、项目周期和人力投入，对项目赋予一定积分 项目制工作组成员根据价值贡献，在项目成果审核通过后享有不同积分 季度/年度核算激励问责时，个人根据在整个中心中的积分占比，分享对应奖金 奖金来源：集团激励问责，季度80%、年度70% 其他激励：能参与项目制的职员多属高价值、高潜力职员，在任用和薪酬调整上优先考虑 其 他： 非项目职员根据工作绩效考核和智业文化评估结果，可参与总经理基金 ;专业负责制;专业能力评估机制;专业组制： 各中心已经“去部门化”，强调了专业，促使人才使用灵活、给职员创造了职业生涯空间 各公司也应尝试专业组制;Thanks For Listening