零售商业赢利模式概述.ppt

LAWSON：直营店Vs特许经营店 * 第四十九页，共七十九页。 直营店Vs特许经营店 日本7-11 直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元) LAWSON 直营店的平均日营业额比特许加盟店低16%(7.4万日元) * 第五十页，共七十九页。 4、服务模式 总部服务对象 第一层服务对象：特许加盟店 第二层服务对象：消费者 ★ 总部以特许加盟店为第一顾客 ★ 总部与特许加盟店的关系：付费服务关系 * 第五十一页，共七十九页。 误 区 总部与加盟店：上下级管理关系 主抓直营，放松加盟 服务等同配送 店铺指导人员量少质差 店铺指导不规范 ★ 与加盟店要求相差太大 * 第五十二页，共七十九页。 日本7-11 每周一次将1800多名店铺指导人员集中到东京总部，就商品、市场和负责的店铺的经营状况，交换信息和意见。然后，各自回到所在区域，每周巡回指导店铺2次，并将在总部获得的信息与各店进行交流。 ★交流的反复循环性 * 第五十三页，共七十九页。 5、商品采购模式 传统交易谈判型采购 供应链理论指导下的共同研发型采购 * 第五十四页，共七十九页。 便利店业态发展模式 总部赢利模式 扩张模式 服务模式 总部投资模式 商品采购模式 * 第五十五页，共七十九页。 下列零售业态的赢利模式？ 购物中心 百货店 会员制购物俱乐部 折扣店 * 第五十六页，共七十九页。 我国便利店的实际 基本沿用超市赢利模式 特许加盟店比例：40%左右 特许加盟提成：低；甚至为零 直营店亏损面大，单店赢利能力差 直营店亏损额 特许加盟提成 ★ 结果：总部大量投资--亏损或低水平赢利 --投资回报率更低 * 第十七页，共七十九页。 为何沿用超市赢利模式 注重对新业态发展的外在模仿 忽视对便利店业态发展的内在规律的研究 中上层经营管理人员大都来自超市 在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超市经营手法原封不动的搬到了便利店。 * 第十八页，共七十九页。 超市赢利模式的现实可操作性 以母公司为平台的采购优势：简单易行 便利店战略商品开发：短期困难 直营店易于管理：“加盟店不是自己的” 单店销售增长：可能 * 第十九页，共七十九页。 从长期眼光看超市赢利模式的缺陷 特许加盟比例低 特许经营权使用费 零、低 降低加盟门槛 忽视对加盟店的服务 服务指导人员少 总部不关心商品开发 加盟店的帐外经营 * 第二十页，共七十九页。 超市赢利模式的最大危害：利益分离 超市赢利模式：先行截流式 统一采购 → 平价或加价 → 店铺 → 缺乏共同利益 特许经营提成模式：先予后取式 统一采购 → 平价 → 店铺销售毛利 → 提成 → 利益捆绑 * 第二十一页，共七十九页。 特许经营提成模式的最大优点：利益捆绑 提高总部收入 提高加盟店收入 商品开发、总部服务 毛利率、销售额 总部能力 * 第二十二页，共七十九页。 特许经营提成模式中的逻辑关系 总部收入：首先取决于单店毛利（赢利能力） 然后才是取决于店铺数量规模 总部赢利：不等于单店赢利 特许加盟：取决于单店赢利能力 单店赢利能力：取决于总部能力 ★总部能力：不能仅以总部赢利水平来衡量 * 第二十三页，共七十九页。 日本7-11的起点 1973年11月20日，成立于东京。 资本金1亿日元。 员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。 办公面积：23平方米。 * 第二十四页，共七十九页。 日本 7-11：如何对待美国的FC？ 日本7-11引进了什么？ 7-11商标(店标) 便利店概念 以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系 (重视赢利模式) 学会在引进中改造 与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置 * 第二十五页，共七十九页。 总部赢利模式的转型 超市赢利模式 特许经营提成型 日本式：独立业态 * 第二十六页，共七十九页。 2、便利店扩张模式 两种扩张模式之争：规模效益 ● 外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思维 模式 ● 内涵扩张型：具有单店赢利能力的“规模出效 益”思维模式 ★ 单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提 * 第二十七页，共七十九页。 如何提高单店赢利能力 服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？ 总部投资模式：总部的资金投