李宁公司第一次回访录.pdf

李宁公司第一次回访录 时间：2001/9/25 地点：海问公司 参加人员：海问公司——王亚非、陈晖、李云明、周建生 李宁公司——张志勇、李保红 议题：李宁公司战略咨询项目实施跟踪回访 张总：根据海问的报告，最近我们做了很多的工作，例如流程的改变、调研系统的建立等， 其中最好的消息是我们今年的定货会非常成功。定货会的合同额达到8.4亿元人民币，加上 零售估计10亿以上应该没有问题。 主要原因有两方面：一是市场的启动，无论是受去年奥运会的影响，还是2008年申 奥的成功，都对市场产生了非常大的影响作用。二是我们自身的调整，从明年开始，我们在 流程上做了一定的调整，过去我们的产品从研发到销售都与市场结合的不太紧密，现在我们 建立了调研系统，必须紧密与市场结合，在产品类别上也做了大的调整，特别是主推产品及 未来的市场推广计划都做了详细的部署和规划。 王总：定货的商家是如何来对待公司的产品的？你们如何来控制商家把你们的产品作为主推 产品？ 张总：商家大多是以SBU划分，是多品牌、多系列的销售商。但是李宁的品牌的实力毕竟 是明显的，例如我知道的我们比较大的一家销售商去年一年的销售额是8000万，但是明年 上半年对李宁产品的定货就是4000万，占到去年一年销售额的一半，可想而知，肯定是作 为他们的主打产品。 以前我们的媒体宣传力度不够，今年我们加大这方面的力度，特别是广告宣传。我 们不同于NIKE，今年NIKE 的媒体投放是1900多万，其中在上海就投入1400多万，世界 上其他名牌产品也都集中在几个大城市，从今年开始，我们也要开展在大城市的宣传。像一 些国内的品牌，现在对我们还构不成威胁，例如安踏，现在也已经出现了我们当初出现的问 题，就是渠道管理方面出现地区性竞争的情况。 对于李宁的品牌管理，到底要做单一品牌还是多品牌，现在根据具体情况我们和你 们的意见是一致的，为安全起见，还是以单一品牌为主。品牌的定位还是中档的大众化的。 明年我们的市场推广预算大约是9 千万，其中调研系统要占到总体投入的5~10%， 应该说是非常大的，也是为了改变过去与市场结合欠紧密的缺陷。 王总：既然公司品牌定位在中端，那么未来随着人民生活水平的不断提高，你的中端产品就 有可能回成为低端产品，所以公司必须要发展高端产品，如何发展？ 张总：中国的企业品牌建设有两个途径，其一是通过媒体的大肆宣传，其二是替代的方式， 我们准备采用第二种方式。这可能与王总的建议是分不开的，就是在全国几个大城市建立旗 舰店，类似于王总说的体育城。通过旗舰店的宣传带动整体店的建设，旗舰店一定要做到三 个方面：一是必须很特别，二要很有意思，能够吸引消费者，三是要引进体育项目。以后我 准备把店交给“一动”做，我只提出要求即可，我主要推广这种旗舰店，可以把培训工作做 起来。 我非常欣赏可口可乐公司，他就是一个单一产品，采取末端营销的方式在全球做的 如此规模。 我们现在引进产品经理，刚刚进来四个新成员，有熟悉产品的，有熟悉流程的，但 是由于刚开始不久，人员之间的匹配性还比较差。 明年重点在推广北京、上海、广州三个旗舰店上面，但决不是分散的、单一的，而 是整体上的推广。在品牌塑造上要有几个卖点来支撑。这种替代性品牌建设方式最为成功的 例子是吉百利公司建立巧克力主题公园。 关于公司国际化的方面，有一个问题是市场份额是否是衡量一个公司作为国际性知 名企业的标准。这有两个方面，一是非本土化的销售额要达到 20%，二是品牌能够增加赢 利。国际化要充分考虑到对文化的包容性。 衡量品牌带来的附加值是可以策划的，只要建立一个统一的操作平台。作为预测， 从指标衡量上，以前是非常不充分的，现在越来越多，可能对员工特别是一些中层的压力也 比较大。 王总：以前是陈总，企业处于处于创业阶段，陈总的个性可能更多的使用的是一种商业上的 直觉，而现在企业经过了十年的发展，再单靠直觉恐怕是不行的，所以企业才会找咨询公司 做战略规划。 张总；现在看来，直觉和正规的战略规划都很重要，直觉是陈总的强项，单现在我必须要论 证这种直觉的可行性、客观性等。 明年所有的业务单元都将作为利润中心，信息控制采用集成、中心控制方式，财务 上要分帐，必须做预算，公司的总体决策都是在信息的采集及各个部门的预算等基础上做出 的。 今年的销售收入到目前为止已经达到8.1亿，目前仍处于正常运转之中，目前公司正 在进行结构调整，从中高层开始划分权利、责任和义务，上了规模的公司没有很强的流程控 制