核价情况说明及建议.docxVIP

PAGE PAGE 1 核价情况说明及建议 1. 简述一下选购的核价流程,什么状况下启用核价及作用 选购价格能否合理，在很多公司是一个敏感的课题，因而对选购员申报的的合同或订单，公司都另做了一个流程：价格审核，但如何对选购价格进行核价呢？ 最常常使用的是货比三家。  选购人员必需拿出三家以上的供应商的报价单。选购人员或者选择了最低的供应商。  或者是有文件说明选择了性价比最高的产品。很多组织都采纳这种方式。  但值得关注的是，“货比三家”并不是独一的和最好的方式。货比三家并不能保证这三家供应商是市场上最低的，也不能保证这三家的产品报出的最低的。  所以，很多组织要求核价部门还要做验证，保证得到的价格最低。方法是核价人员再到市场去询价，与选购人员的报价单做真正的核实。  这种方法供应了双保险，进一步保障了公司能够得到较低的价格。但这里有一个悖论。  假如选购人员不能得到最低的价格，为何核价部门就能能够得到最低价格？假如核价部门能够得到最低价格的资源，为何不提前与选购部门共享？假如核价人员比选购愈加有力量，为何核价人员不直接去询价。管理的准绳是“第一次就把事情做好”。  选购组织假如三番五次去报价，供应商也终究会识破目的，找到对策的。再相当多的状况下，选购是定制产品，供应商报价是要做方案的，因而会有成本发生。  我们经常能提到销售的反应是：“你们是不是真想要，假如不是，我就不报了”，或者任凭报一个不靠谱的价。货比三家是一把双刃剑。  所以除了货比三家，还有一些别的核价方法。假如不是定制产品像标准件，特殊是初级原材料。  都能够找到市场价的。例如钢材，煤炭，有色金属，矿石，塑料及化工产品，粮食及畜产品，棉花及其他农产品，电子元器件，等等，都可以找到市场的报价。  只需比较市场价和选购价，结论就出来了。当然，选购组织得到的价格不只仅与选购人员的努力和力量有关，还与公司在市场中与供应商较量中得地位有关。  对于去已经选购过的的产品和物料，可以使用“系统最低价”的方法。即将过去的价格保存在系统中，拿这一次的价格和过去的价格相比较。  假如不比历史数据高，包括等于历史最低值，那么审核通过，假如不能达到这个标准，审核不通过，或者选购人员提交文件说明缘由。一旦本次的价格低于历史记录的价格，本次价格成为系统价格。  由选购组织内部组成谈判小组，与固定供应商进行年度谈判，构成年度价格。选购人员只根据公司谈定的价格下订单而已，选购人员不直接单独涉及产品的价格。  因而价格审核只需调查订单价格与公司制定价格全都便可。假如价格需要变动，由公司再次组织谈判小组与供应商协商。  选购必需从《合格供应商名单》中进行选购，合同中所涉及的价格和份额都是有供应商评估的结果中打算的。同样，选购人员不接触价格问题。  价格审核只调查合同与公司供应商评估结果的价格和份额能否相符即可。有很多垄断性产品的价格是卖家打算的。  货比三家只要独一的供应商。市场价格就是销售方得报价。  在这种状况下最好核价部门要拿到销售方的官方正式报价单。选购部门要有文件有力地支持所付出的价格。  相怜悯况可以运用与寡头供应商的价格审核。标准价格法，由选购，成本和选购部门依据原材料市场行情、产品的成本构成、市场的销售价格和销售量、及公司的利润诉求，给出公司可以接受的原材料选购价格。  一般说来，选购盼望这个价格给的高一些，从而购买起来简单达到目标值。而公司其他部门也有压力。  生产部门盼望生产成本的空间大一些；设备盼望本人的裕量放得充分；管理费用及其他费用的分摊也要占有一席之地；销售则盼望成品价格低一些，使得市场的竞争力强一些，销售好卖一些。因而这个价格是各方妥协、协商的结果。  但一旦定下了，就构成了标准价格。选购人员在实际操作中所现实的选购价格与标准价格相比较，就是审核的参数。  这种方法在工程和项目选购中得到广泛的应用。在一些原材料选购中也有多见。  还有些公司只是做些宏观掌握。要求总体的选购价格低于标准价格，以达到公司的利润目标，而买一个详细的选购价格由选购部门本人掌握。  这种价格审核更看重选购的成本掌握。外部掌握法。  在选购部门完成报价后，再引入外部组织对该产品进行报价，以考核内部组织的合理性。而且还可以从外部组织获得更低的价格。  现在有类似的一些选购代理公司，可以供应这样的服务。内部竞争价。  这种方法不太多见。同一份合同，由公司内部两个以上的选购人员（或小组）独立开展询价。  内部组织相互竞争，最低者被接受。并计入选购人员的考核结果。  这种方法将价格的审核转