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2022年海底捞业务布局及竞争优势分析 一、 深耕二十八载，海底捞铸就中式餐饮龙头 1.1 餐厅网络布局全球，中式餐饮龙头标杆 海底捞主打火锅品类，1994 年成立于四川简阳，历经多年深耕发展，门店网络遍布全球，除中国市场以外，目前还覆盖新 加坡、韩国、美国、日本、加拿大、英国、越南、马来西亚、印度尼西亚及澳大利亚等地，是全球领先的中式餐饮品牌。 公司依托“连住利益，锁住管理”的理念及模式全面激发员工积极性，以优质的产品和极致的服务在行业中独树一帜，赢 得良好的市场口碑。公司客流基础庞大，2021年服务人次超 3.78 亿，截至 2022年 3月注册会员数超 1亿，并荣登 2020 年中国餐饮百强榜单第二名。 海底捞的发展历程可以主要分为以下五个阶段 初始创业期（1994-1998）：1994 年第一家海底捞在四川简阳成立，而四川火锅市场竞争激烈，创始人张勇意识到仅凭口味难以取胜，因此另辟蹊径，凭借优质的服务，在本地市场积累了较好的口碑。 经营探索期（1999-2004）：1999 年公司首次尝试省外扩张至西安，通过师徒制和轮岗制培养人才，并在此后以直营模式在郑州、北京、上海、天津等地开设门店。 精细化运营期（2005-2016）：公司异地扩张模式逐步成熟，2005 年开始成立分公司生产火锅底料，并陆续成立蜀海供应 链和微海咨询公司，布局餐饮产业链；重组内部管理结构，创设教练组，并以自下而上的形式进行项目选定；进军国际市 场，门店扩张至新加坡、美国、韩国、日本等地；开拓火锅外卖业务，探索多元化火锅消费场景。 加速扩张期（2017-2021年 6月）：此时公司深耕火锅市场多年，已在供应链、人才方面积累了一定的优势，并凭借“极致 服务”获得良好口碑，公司自 2017 年开始在一二线城市采取门店加密策略，同时下沉三线及以下城市。2018 年 9 月赴港上市，门店扩张进入加速期，截至 2021 年 6 月，海底捞全球门店数达 1597家。 调整期（2021 年 6 月-至今）：国内局部疫情反复，全球疫情仍未完全消退，餐饮客流量及消费远不及疫情前水平，叠加前期公司整体门店扩张速度过快，单店盈利及翻台率被严重稀释。在此背景下，公司 2021 年 11 月宣布“啄木鸟计划”适时收缩调整，永久关闭门店 260 家并令 26 家门店进入停业休整状态、强化部分职能部门、调整组织架构恢复大区管理体系 等。2022 年 3 月，公司管理层变更，副首席执行官兼首席运营官杨利娟调任首席执行官，并新任命两位首席运营官，强化公司管理并确保变革调整措施的落实。 1.2 股权结构集中稳定，激励计划绑定核心人才 股权结构集中稳定，张勇为实际控制人。海底捞的创始人为张勇夫妇和施永宏夫妇，创始初期四人各持股 25%。随着公司 发展及战略调整，2007 年施永宏夫妇将 18%股份转让给张勇，管理权集中于董事会主席及执行董事张勇，截至 2021 年末， 公司实际控制人张勇及其一致行动人直接和间接持有公司 64.81%的股份，股权结构高度集中，有利于公司实施强力高效的 管理及统筹决策。 实施股权激励计划，绑定核心人才。公司于 2021 年 5 月 20 日发布股权激励计划，向 1500 多名员工及顾问（包含区域统 筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干）授予 1.431亿股股份，向公司及其附属公司的 17名董事及最高行政人员授予 1590万股股份，合计约占发行股本的 3.0%（截至公告日 2021年 5月 20日）及经发行及配发扩大后的已发行 股本约 2.9%，并设立相应归属条件（主要包括未来业绩指标和对创新项目的贡献等方面）和长达 10 年的股份归属期，有 利于为中长期发展做好人才积淀。 1.3 门店网络持续扩张，2015-2019 年高速成长，2021 年开始调整 门店持续加速扩张，2021 年开始调整后门店增长显著放缓。海底捞的拓店逻辑主要为：1）在国内一二线城市实施门店加 密策略，在翻台率较高或者等位时间较长的餐厅周边增加新店，减少等位时间，改善顾客体验。2）积极渗透下沉市场，三 线及以下城市门店数量由 2015 年的 18 家增长至 2021 年的 559 家，占全部门店数量比例从 12.33%上升至 38.74%。3） 海外扩张方面，海底捞在拥有大型华人社区的国家和城市开发拥有增长潜力的新市场，通过菜品研发和定制化锅底，推出 符合当地人口味的菜单，在海外市场推广火锅饮食文化。公司门店净增数自 2016年以来呈加速态势，尤其是疫情期间逆势 扩张，2020年全年新开门店 544 家，关店 14家，门店净增 530家。但在疫情常态化下，餐饮客流量及消费仍未恢复至疫 情前水平，门店扩张速度过快叠加国内局部地区疫情反复，单店盈利及翻台率被严重稀释，在此背景下，公