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ERP 项目实施过程中的甲方团队组织 一、前言 经过这么多年的实践和大量的专家的总结，关于ERP 实施的一些话题几乎都被说完了。 但是，总是有很多朋友问一些在实施过程中的具体问题，尤其是关于甲方的团队组织问题。 以前，大家不是很在乎这个问题，总觉得，我花了这么多的钱，你们乙方(服务商)应该 替我全包圆了，如果我还是要花费这么多的精力，那我不是亏了么？ 这个心态在很多情况下还是常出现的，大家有时候还是不自觉地以到商场买东西的这种 心态来对待，有时候有的人就直接说出这类话来。不仅仅是在 ERP 项目上，在很多别的譬如 PLM、OCS(协同办公系统)等方面，也有这样的情况。 这种心态可以理解，虽然目前 ERP 已经逐步到达要普及的程度，但是，问题也是越来越 多了。就以我服务过的一家企业来讲，数年前我经朋友介绍加入这家公司，负责 IT 业务 (后 来又增加了一些别的业务)，当务之急就是一个执行到三个半月的SAP R/3 ERP 实施项目。 当时实际上情况是很紧急的，因为项目从调研开始已经过去了多半年，正式启动也已经三个 半月了。但是，现状是很有些混乱的味道的。我到任的时候，除了老板和一位介绍我加入的 高管之外，其他的人都不认识。更不用说部门级的主管们和业务流程了。一坐下来，我就知 道了问题实在是很麻烦的。最后用尽了各种方法，最后还是成功上线了。我离开的时候，提 醒过：半年到一年左右，必须重新整理一次；内部服务团队必须尽快优化一下。 不过，最近与了解他们的近况的朋友聊起来，说：现在那个系统无法满足新的业务需要 了，搞得很有些混乱。因为业务也发生了很大的变化，增加了一个新的事业部，是与原来完 全不同的产品。 为什么呢？ 答案就是：项目实施前的很多该甲方做的准备工作不充分，尤其是甲方内部服务团队的 构成，这会影响较长时期的应用效果。那家企业的问题在于，业务内容和结构都发生了很大 的变动，但是，ERP 的架构还是原来的。因为，如果不进行一次大的改动，是无法让这个系 统适应现在的业务要求的。而为何到了现在才感觉到呢？甲方内部的服务人员干什么去了？ 疑问很多，也是可理解的。 实际上，现在看那家公司，主要问题在于：一方面是当时选择的乙方服务团队不是很理 想，这个话题很容易明白，因为要严控成本的原因，乙方无法找到足够专业经历和水准的专 业工程师 (我在这里不用参谋，而是用工程师)，这方面是一分钱一分货的。另一方面就是， 甲方的服务团队组织不合理，这是因为甲方由于各种原因无法在项目启动前准备好理想的人 员组合；项目上线后又没有适当地调整人员结构，以为万事大吉了，不成想把问题就一步步 地积累下来了。 今天我们就专门就这后面的话题来谈一下甲方的团队的组织问题。 为了说清楚这个问题，我们首先就要搞明白甲方团队的使命是什么。甲方团队的使命就 是把本企业的ERP实施项目从项目筹划、需求调研、项目启动、项目执行，一直到成功上线， 并稳定运行。同时，让这个系统服务于本企业的经营管理活动。 这个使命决定了，甲方的ERP项目团队是一个基于整个项目生命周期的持续性活动。虽 然甲方项目团队的最终使命是让系统成功运转，但是不同阶段的任务是不一样的。因此，要 根据不同阶段的需求特点来具体考虑，而不是一群人一杆子扎到底就可以做得好的。不同的 阶段的任务不同，参与人员和组织方式也需要调整，否则就很容易引起诸多的麻烦和意想不 到的问题。 基于这个思路，我们从实战的角度出发，对甲方的团队在不同阶段的组成及组织方式， 根据整个ERP项目周期的发展，进行详细的说明。 二、项目不同阶段的组织方式 1、前期的项目准备阶段 这段的主要任务如下： Ÿ 组建项目启动小组，开始内部的准备工作：3人左右，主要要求的是对企业内部的情况比较了 解，建议这几个人中安排一个懂财务业务的，如果有人同时对质量管理体系管理很有经验， 更理想。 Ÿ 对企业内部的需求和现状进行分析和总结，提出初步的需求报告，报请高层讨论并批转准。 Ÿ 根据高层讨论的意见，开始选择管理咨询服务商或ERP系统实施服务商。这一点，我还是建 议先找个真的懂企业管理的管理咨询服务商来帮助以下的好—唯一需要留意的是，他们必须 与ERP系统实施服务商密切配合。否则，上世纪90年代的那些失败的管理咨询案例还会重 演。 2、服务商调研阶段