华为商业模式.pdfVIP

中国平安负责品牌和宣传的盛总说，有两件事情以前想不明白，一是：联想为什么不回归 A股？二是华为为什么不上市？通过2008年的熊市，他明白了第一个问题的答案，A股市场太 不成熟和非理性。盛总问我，华为为什么不上市？ 我从三个方面回答这个问题，也许是我在华为工作12年的一个思考。 1. 华为的股份结构。 华为在创办的初期，作为民营企业融资困难，同时为了吸引人才，任总大量稀释了自己的股 份，这就是华为的全员持股。既是员工又是股东，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执 行力特别强。如果华为上市，就会有成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空 翱翔吗？曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快？他说：一大堆 亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外， 任总的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制权，华为还离不开任总。 2. 商业模式创新 在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价， 赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品；当产品量产、跟随者大量进入后，开始降 价，产品生命周期快速进入末期，开始向市场推广新产品，赚取高额利润，周而复始，形成良 性循环。我们比喻这种商业模式为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有 人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家。。。。。。豆 腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。 IT泡沫以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远 远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。 华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市 场即以两三年后量产的模型来定价，一开始就是亏损，这样，西方竞争对手由于在成本上的劣 势，往往要丢市场份额，同时，不可能有小公司再度崛起。试想：王小二第一个豆腐店就定价 8毛，还有人会开豆腐店吗？ 最近中国电信CDMA投标，华为跳水价，业界惊愕。其实在1998年的接入网，UT卖1800元每 线，华为率先推出600元每线，UT消失了，华为占领了70％的接入网市场份额。ADSL华为也 是同样的招数，华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗，事实证明，在整个产品生命周期华 为大赚了。 如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不 能盈利来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。 华为拓展国际市场也是如此，巴西市场从1998年开始拓展，连续8年亏损，2008年收入将超 过1亿美金。如果华为是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国 际市场的业绩。 3. 融资模式的创新 西方公司往往用并购的方式来扩充产品线，一是为了形成整体解决方案，二是整合产业链。 这样的好处是能快速响应市场。 但也有弊端，那就是主业赚取的利润，去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。 华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研 发和营销平台去培育新产品。当新产品（非电信网络核心产品）做大后，将其出售，一起到融 资的作用，二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场，通过补贴（降价）使核心产品迅速扩 大市场份额，量产化，提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品，所以 从2001年就开始OEM华为无线产品，先是GSM核心网，然后是3G的核心网、基站。在核心 产品线华为用的是格兰仕微波炉的策略，其目的是不要有太多的王小二去开豆腐店。 2001年，华为7.8亿美金出售电源和机房监控业务给爱默生。2005年，华为8亿美元出售 H3C企业网和数据通信业务给3com。 2008年，华为将以20亿美金高价出售50％左右手机业务的股权。 这就是华为融资模式也可以说是商业模式的创新，我没有统计过，有人说华为卖公司比中兴 通讯上市融的钱要多，融资从来就不是华山一条路。 3年前,哈佛大学派了个印度籍专家前来华为,该专家是印度总理的顾问，想总结华为是如 何成功的?我参与了那个项目组,由于印度人对中国的偏见,同时华为的成功,确实也没有什么传 奇的故事,非常平淡。我们说华为是真正以客户为导向的公司,所有的MBA教材都在讲客户导 向。我们说华为成长在中国电信业高增长的时代，也由于是民营企业,会碰到很多困难；印度专 家对中国的市场经济环境又不太理解。最后,不了了之。其实,做企业就是在平实中显出伟大。 每件事情点